方的世界工廠生產出來的東西真是又好又便宜，但在金融危機衝擊下卻無法迅速和國內市場對接，在寒冬來臨時幾乎都“呆若木雞”。王填毫不猶豫，他聯手武漢中百等六家超市老總，聯合採購了300萬件服裝。“18元至28元一件那是代工價，10元一件的那叫做‘抄底價’，他們原來出口後都賣幾百元，弄回來後我賣個元就行了。”王填對自己的如意算盤得意揚揚。
運氣絕佳
運命唯所遇，迴圈不可尋。我們透過分析金融危機對中國經濟的影響後，會驚訝地發現，王填的運氣實在是太好了，他在有意無意之間避開了各種不利因素：
首先，從行業來說，金融危機的影響首當其衝的是金融業和房地產業等，然後再擴散至家裝業、家電業，再遞減至零售百貨業等。步步高位於這個遞減鏈條的末端。
其次，從零售百貨業的環節來說，金融危機對高階百貨或奢侈品的影響無疑是立竿見影的，而以食品、快速消費品、日用品為經營主體的大型超市和連鎖超市受到的影響最低。超級市場本身就是經濟危機的產物，它誕生於上世紀三十年代全球經濟危機時代，具有天生的抗經濟危機基因。有幸的是，步步高天生就具備這種基因。 電子書 分享網站
第二章 首富們的肉搏戰（17）
再者，從地域來說，金融危機的衝擊首先波及的是北京、上海、深圳等大城市和江浙、福建、廣東等沿海經濟發達的地區，然後才是武漢、長沙這樣的大中型城市和中部經濟欠發達地區，最後才是三四線的中小城市和鄉鎮農村。因為實力等諸多因素，步步高一直實行的是“農村包圍城市”的策略，早期一直在三四線城市發展，等把根紮下去後，才開始把觸角延伸到長沙、南昌等大中型城市。這種當時的不得已之舉，卻在金融危機風暴的肆虐中避居一隅、不為所動。
最後，從資金實力來說，誰手頭擁有更多現金，誰的生命力肯定最旺盛。現金無疑是企業的“血液”，而充沛和熾熱的血液，正是冬泳者戰勝刺骨的寒冷的最好法寶。幸運的是，在金融危機降臨的前夕，步步高順利實現了上市，從而讓自己手頭擁有了充足的現金，讓自己在冬天來臨時不至於手忙腳亂、擔驚受怕。
當然，有運氣是遠遠不夠的。運氣永遠只會降臨在那些有準備、有積蓄的人身上。自從1995年創業以來，王填和他的步步高大部分時間一直在湖南的中小城市耕耘，不斷地積累經驗、培養感覺、攢蓄實力，在管理、人才、資金、渠道、貨源等方方面面厚積而薄發。
百億門檻
我們不妨先看看其他百貨零售企業過冬的辦法：面對金融海嘯、客人消費額度下降的困境，更多的零售百貨企業選擇的是加大促銷力度，比如上海太平洋百貨去年底首次實行流行服飾滿300元折150元的促銷手段。今年的經濟下滑，加之眾多外向型出口企業正面臨轉型，其中部分將由外銷市場轉向內銷市場，使低價折扣百貨真正成為目前零售業拓市的新出路。不久前，浙江最大百貨銀泰稱，首次進軍上海將打破一貫定位中高階的慣例，開設全國首家主打折扣店的大型百貨廣場；而麥德龍則選擇在供應鏈環節壓縮成本，拋開中間商建立了自己的農產品基地。他們發現，農副產品在流通環節損耗高達20％，其中蔬菜損耗更高達60％，如果農超對接成本會更小、品質也更有保障。因為下滑的經濟形勢，使很多人減少外出就餐的次數，物美集團針對這一需求採取了增加生鮮食品、半成品的供應量，同時加大統一採購，在保證食品新鮮度的同時降低成本價格……
回過頭來看王填，我們會再次驚訝地發現，上面很多措施，他早已經在步步高裡實施了。比如他從2008年8月底開始推行的“生鮮早市”，以及為此在韶山建立的500畝綠色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300餘畝魚塘，另外還有浙江和廣州新建的海鮮基地、專業的生豬屠宰場，以及駐全國各地的分採點。
眾多行業專家為零售百貨企業出謀劃策，提出一些應對寒冬的良策。比如控制發展速度，保障現金實力，防患目前市場中較高成本的產生；實行精細化管理，最佳化渠道，保持成本領先的優勢；做好收購廉價同行的準備；乘此良機網羅和儲備人才……
而這種種良策，對王填來說似乎已經沒有什麼新意了，因為這都是他正在實施或準備實施的策略。
當然，在危機中蘊涵著轉機，而轉機中也藏匿著極大的風險。在高速發展的中國零售業中，如果速度太慢，則會被列強們遠遠拋於身後，最終往往難以逃離被收