核還包括對華為合作伙伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信稽核，甚至還包括對華為的人權（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注）狀況的考核。最終，華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A…。直到2004年，BT才把華為列入他們的可以參與角逐的名單中。
企業組織的可複製能力與可預測性體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量上，這已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
這段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量上，這已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。任正非在管理西化的過程中，提出〃先僵化，後最佳化，再固化〃的戰略，喊出〃要穿美國鞋，就必須削足適履〃的口號，表達了堅強的意志。
有趣的是，華為曾經兩次請美世就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進行整合。第一次美世制定的全面學習IBM的集中式方案，最終並沒有被華為採用。因為〃集中模式〃對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔心華為的管理者們達不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世做第二次組織結構調整。目的有兩個：一是把公司的組織結構從以往按部門設立的職能性組織，轉變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的諮詢式營銷需求。
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第34節：1000億華為的六個支點（8）
一切圍繞著價值標準旋轉。價值標準的轉換，是最深刻和徹底的轉變。一個個性越來越弱化、制度和管理越來越細緻、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。在全球化實踐中，任正非深刻領會到企業組織的可複製能力與可預測性的意義，體現在企業內部一系列流程和內外環境的模式化，這已經成為現代規模管理的基礎。
無微不至，建立整體解決集合器
當企業家們執著於對這種創造、簡化、生成和建構之力的徹底尊重和追求的時候，他們也就正在努力把公司的邊界向著無窮性中拓展。至於這種拓展是沿著高階的藍海，還是循著長長的尾巴，那都無關緊要。華為的任正非就有著創造新秩序的意志力。
一般的評論往往把華為定格為創立藍海戰略的樣板，而在華為的實踐中，卻有一個巨型的長長的尾巴，這是《藍海戰略》根本沒有顧及的焦點。也不能據此就說華為是《長尾理論》的註腳，因為華為的戰略重點就是以技術為本搶佔制高點，幾十年如一日地強化研發力量。其實，無論是《藍海戰略》還是《長尾理論》，都沒有涵蓋華為。任正非的一種強者思維，締造了華為的一個個無窮無盡的整體解決方案，很有點整體解決集合器的味道。
低成本與差異化曾經是製造業的兩大競爭利器，而新的趨勢是製造業要向著提供更多包含服務的整體產品或整體解決方案來打造競爭優勢。
〃整體產品〃將產品分解為基礎產品、預期產品、附加產品、潛在產品四個層次，由客戶的核心利益或核心價值整合到一起。〃整體產品〃可以由汽車業的一個〃1∶2∶7〃說法解釋，即賣汽車只能獲得10％的利潤，而賣保養的利潤是20％，賣配件的利潤更高達70％。供應鏈的價值，只有透過服務才能最大化地顯現。服務不再是成本中心，服務已經成為重要的利潤中心或利潤基礎。低成本與差異化曾經是製造業的兩大競爭利器，而新的趨勢是製造業要向著提供更多包含服務的整體產品或整體解決方案來打造競爭優勢。
華為固守通訊裝置供應商，不從事通訊運營。但是它的產品和服務，卻已經深深地切入了運營商的所有細枝末節。包括基站系統、運營系統、資訊化管理等在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟體、晶片與服務，華為都可以涉足。在2006年的北京國際通訊展上，華為重點展示涵蓋移動產品、固定網路產品、光網路產品、資料產品、無線終端產品、業務與軟體等全面的系列產品及解決方案。供應鏈的這樣一種深度延伸，使得華為對運營商系統的所有問題和環節，都瞭如指掌。在這樣的整體解決方案中，運營商成了一個殼子，華為成了內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴充套件，實際上都給華為創造了新市場。而且有些時候，華為更能為運營商點撥或鋪設增值