算中還可能低於資產，因為部分資產是要打折計入認可資產的。因此，用所謂淨資產（資產減去負債）的概念，來代替償付能力，甚至說明償付能力充足，顯然有偷樑換柱之嫌。
同時，如果一家保險公司連續多年贏利，基本是不會出現償付能力缺口的，因為公司完全可以用贏利來進行彌補。假設連續贏利卻出現償付能力危機，或者只能暗示一個問題，就所謂連續贏利可能是一個虛假的會計報表遊戲。
此後三年，新華人壽的走勢也表明，媒體的報道除了專業上的瑕疵之外，並沒有言過其實。
例如，2006年，新華人壽向保監會提交的2005年償付能力資料仍然沒有“及格”——“新華人壽總公司向中國保監會提交的2005年償付能力報告表明，其償付能力充足率為61。32％，償付能力嚴重不足”。
2006年6月28日，保監會向新華人壽公司下發《中國保監會監管函》（〔2006〕4號），作出三項決定，其中第三項明確規定：“在你公司償付能力額度達到我會規定之前，不得向股東分紅，不得增設包括營銷服務部在內的分支機構。”
媒體的報道被一一印證。
但是，如果遮住償付能力的瑕疵，新華人壽則是另外一番歌舞昇平的景象。
根據新華人壽的資料，“2005年，公司實現保費收入210。8億元，同比增長12％；市場份額達到6。1％，穩居壽險市場前列。截至2005年底，公司總資產達605億元，總體實力持續提升。目前，新華人壽保險公司在全國擁有34家省級分公司，166家地市級中心支公司，779家營銷服務部，內外勤員工近14萬人”。
頗有意味的是，2004年8月26日在銀川召開的“全國壽險公司償付能力監管研討會”，共有3家公司被點名，除新華人壽之外，還包括太平洋壽險和中國人壽集團。這兩者的償付能力問題皆源於鉅額的“利差損”，前者透過痛苦的再造，已經獲得新生；而後者則長期成為懸在中國壽險之上的“堰塞湖”。
一位精算師分析，新華人壽麵對的償付能力問題，首先源於其不合理的產品結構——以躉繳為主的銀行保險及團險業務佔據新華人壽產品籃子的大半江山。儘管個人業務雖然增長較快，但是總體規模仍然偏小。
“1996年開業至2000年之間，新華已形成了以團險為主的業務結構。而2001年之後，銀行保險異軍突起，最終形成銀保、團險雙高的險種格局。”
以2001年開業的上海分公司為例，2006年1～11月份，新華上海分公司個險收入保費8477萬元，團險2。18億元，銀行保險13。95億元。其中，個險的新契約僅為3400萬元，團險的短期業務僅為1838萬元，而團險躉繳則高達1。53億元。
從2000年開始，新華人壽保費收入每年都以超過100％的速度增長，2001年新華人壽保費達到22。98億元，2002年達79。83億元。尤其是2002年，新華人壽銀行保險增長達1200％多，甚至超過了2001年的保費總收入。
經過兩年的瘋狂發展，2003年，新華人壽保費收入暴增到171。85億元，市場份額由2002年的3。51％上升到5。7％。但是，這樣的產品格局對於資本的數量要求頗高，成為壓垮新華償付能力的沉重包袱。
業務結構的短板僅是硬幣的一面。
新華人壽償付能力不足還可能和該公司急速擴張、過快消耗有關聯。保險市場開放全面前夕，新華人壽曾經有一年內籌建25家分公司和105家支公司的記錄。籌備一個分公司的費用在幾百萬至千萬不等，如果分支機構擴張太快，可能對於總公司形成財務壓力。
實際上，擴張的態勢並未伴隨全國佈局的基本完成而停止。只不過其方向由縱向演變為橫向——新華人壽將搭建金融控股平臺。
而新華人壽原董事長關國亮曾面對媒體曾經大談，“以新華人壽為核心成立新華保險集團已經獲得批准。在我們的2007—2009年的發展計劃中，完善集團戰略規劃方面不僅要做大格局，而且也要做出參股、併購銀行和證券公司的規劃；不僅要做好保險控股公司的規劃，而且也要做出金融服務集團的規劃”。
前摩根士丹利董事總經理兼亞太區首席經濟學家謝國忠曾說：“過去20年，中國企業家最大的問題就是面對的誘惑太多，很難不分心。”
回首新華人壽的償付能力危機，