，1993年美國國際商用機器公司經歷了險些滅亡的一幕，可怕的情況使新任的執行長路易斯？格斯特納很容易就讓大家聽進去了變革的設想。
“燃燒的平臺”式的故事也存在侷限性，它製造了恐慌，刺激了聽眾的爬行腦。不用更多這樣的故事，不用變革型領導要求的持續熱情，輔之以變革的指示，就可能讓人們勉強依從。所以，能夠使用“燃燒的平臺”式的故事引起人們的關注，但是緊隨其後需要正面的資訊來點燃人們去做不同事情的願望。
創造不滿意從而銷售你的觀點
領導他人和銷售產品具有一些共同特點。兩者都涉及在沒有等級權力的情況下讓他人去做事：領導者不能強迫人們去變革，銷售員也不能強迫人們購買其提供的產品或者服務。這兩種工作都需要去說服。
被稱為“大客戶銷售”（spin selling）的方法強調使顧客對其命運產生不滿意的想法，從而願意尋求新的東西。這涉及提出一些仔細設計好的問題，意在“將顧客從滿意階梯上拉下來”，這樣最初滿意的人或者對現狀僅僅感到有一點小小不滿的人會認識到問題如此嚴重，他們願意購買賣家的產品。
但是，大宗和複雜的銷售一般都要涉及重大的創新。僅僅讓顧客對現狀不滿意不足以推動組織支付這筆開銷，對於實現變革也存在風險。在任何重大的變革中，看不見的決策者會評價你的報價，評估如何幫助促進其戰略安排。要讓這一切得以實現，他們需要看到變革過程的正面價值。如果買家不能對未來形成一種正面的看法，就可能在當前的狀況下應付了事，容忍伴隨的問題和不滿意的地方，一直希望如果他們再努力一點、快速一點，問題就能離開他們。除非他們相信存在一個不同的未來，否則他們不會去冒險——跳躍式地去做不同的事情。
實際上，使顧客對現狀不滿意並不能引發對一個不同未來的渴望。要成功地完成銷售，需要破壞性變革，銷售員必須正面地去引導顧客。事實上，在產生不滿意、引起關注之後，銷售員必須鼓舞買家相信他們可以讓現狀切實好轉。如何做到？運用正面的故事通常就是辦法。
提出一個意想不到的問題
在《為自己架一座橋》（Building the Bridge as You Walk on It）一書中羅伯特？奎恩（Robert Quinn）舉出了公司高管的例子。奎恩參與了一個遠遠落後於預定計劃的大型專案，他在公司來回走動，問每個人：“如果我們要提前一週交付這個專案該做什麼？”因為奎恩一直堅持這樣問，所以他認為該專案最終會提前完成。
在這種情況下，這一提問看上去足以將注意力集中在完成那一特定專案這個輔助性目標之上，因此加快了程序。但是，這種做*對第二個和第三個專案起作用嗎？
這些提問存在的深層問題就是他們都存在一個潛在的前提：“人們是否瞭解目標到底是什麼？如果人們給出肯定答案，如此提問可能會見效。但是如果人們給出否定回答，如此提問就有演變成爭論的危險。
此外，很難闡明一個足以引發人們對一項活動持續熱情的問題。提問在引起關注方面效果很好，但是如果不能指向一個正面的故事，對於刺激持續變革的正面願望的效果就大為遜色。
描繪未來一幅真實的圖畫
如果變革的觀點十分簡單（如買一個手包或者漢堡包），領導者有可能找到一幅圖畫直接與觀眾建立感情聯絡。但是面對領導力的複雜挑戰，使得人們以持續的熱情擁護複雜的新觀念時，很難找到能涵蓋這一觀念的單個圖畫。溝通知識管理觀念的圖畫在哪裡？我一直都未能找到。
所以，圖畫可能對於簡單的溝通有效，但是要讓人們夢想一個完全嶄新的未來，就很難使其取得成效。
結合更加複雜的觀念，一幅圖畫可能就與一個故事聯絡起來，在某種程度上“9？11”事件的照片就會與恐怖襲擊的故事聯絡起來。透過“9？11”的故事，這些照片對“9？11”事件具有標誌性的意義。然而這是由於故事本身起到了絕對的作用，而不是照片。
使用諷刺和反話
在修辭理論上，對一個人的嘲笑和諷刺被稱為“insultatio”。比如，哈姆雷特（當他盡力讓母親放棄她與其叔叔的婚姻）對其母親這樣說過。瞧這一幅圖畫，再瞧這一幅，
這是兩個兄弟的肖像。
你看這一個相貌高雅，
太陽神的鬈髮，天神的前額，