……
聽到這些問題或抱怨的時候，有些管理者的個人英雄主義馬上就膨脹起來，立即做出回應：
不配合，誰不配合，他為什麼不配合！我去找他！……
可以嘗試多增加一些其他的服務或者贈品嘛，實在不行，只要付現款，價格可以稍微降一點……
對這個問題，正想跟你聊呢，我給你的建議是……
彷彿在這個時候，管理者的真正價值才被體現出來，與此同時，下屬們也毫不費力地就得到了具體而全面的指導或建議。而後，高高興興地照著去做，發現很有效果的，於是等下次遇到某個問題時，照樣跑過來尋找“靈丹妙藥”，週而復始。
其實，對管理者們所習慣的這種方式的工作指導，筆者是持保留意見的。根據筆者多年的管理經驗來看，這種非常直接的、具體而完整的指導方式，通常會存在一些問題：
首先，下屬的成長和進步，必須要自己動腦筋，而這種直接指導卻剝奪了他們獨立思考的權利；
其次，“鳳凰涅磐”必須是在火中重生，沒有痛苦的歷程就不會有真切的感悟，而直接的指導會使得下屬們喪失一次能力提升的機會；
最後，每次都能得到所謂的靈丹妙藥，而毫不費力，容易產生依賴心理——“主管依賴”。
因此，筆者所倡導的是“間接指導”，也就是當下屬遇到困難來請求幫助的時候，管理者們正確的第一反應是間接指導。再來看看下屬們在上面提出的問題，假如我們管理者的第一反應是這樣的：
團隊專案的運作，相互配合是非常重要的。作為負責人你有責任解決這個問題，我想你比我更瞭解情況，那麼我想聽聽你想怎樣解決這個難題呢？
價格問題是最敏感的，能把這個問題解決掉你就會變得成熟；以你的聰穎和智慧，解決這個問題應該不是很難呀，那麼你想怎樣應對這個客戶呢？
經驗總是積累來的；對這個問題，如果我直接告訴你方案，那麼你的價值何在呢？所以，為了能夠體現你的真實價值，我想先聽聽你的思路？
對於自己所經歷和麵對的難題，下屬們不可能沒有動腦筋，他們在意識裡肯定都會存在某些應對方案或思路，只是可能不成熟或者不成體系，當然有些可能是錯誤的。為了安全起見，他們並不願直接說出自己的對策。其實，這都沒關係，管理者的作用就是要在這個時候，逼迫下屬們挖空心思，絞盡腦汁，提出自己的想法或思路。而後，管理者再對這些初始的想法或思路，進行修正和調整，也就是間接指導，這不僅給下屬們提供了一次成長的機會，也能讓他們感受到差距，對管理者樹立威信也將有所幫助。
總之，管理者必須剋制自己做“領銜主演”的衝動，當下屬遇到麻煩需要指導的時候，第一反應是要進行間接指導，而非直接指導，這需要管理者更高的管理智慧。
不要給下屬設定“複雜方程式”
當給下屬佈置工作或者分配任務的時候，第一反應：不要給下屬設定“複雜方程式”
管理和任務或指令下達是密不可分的，只要有管理存在的地方必然少不了下達各種各樣的管理任務或指令，或長或短，或急或緩，或重要或不重要；但問題是，很多管理人員並不非常清楚自己的很多指令就像個“複雜方程式”，令執行的下屬理解和執行起來非常困難。
什麼是管理者設定的“複雜方程式”？筆者發現：
下屬接到任務後，並沒有搞清楚上司要的是什麼，也不知道具體的結果是什麼？
下屬接到任務後，本身就沒搞明白上司的要求，任務接下來了仍然很糊塗；
下屬接到任務後，感覺一籌莫展，根本沒有任何思路；
下屬接到任務後，感覺很難、很複雜，不知道自己是否能做好；
下屬接到任務後，預知不到執行中可能存在的風險或麻煩，感覺心裡沒底；
……
並不是說這個任務或工作是方程式，而是上司在分配工作佈置任務的時候，就像是在設定複雜的方程式一樣，需要下屬先要去分析、理解，然後思考很多解決思路，再一步步地解難題。事實上，下屬們所希望的上司的管理指令，應該是個很簡單的加減法，絕不是複雜的方程式。所以，我們也經常聽到下屬們在抱怨：
這個傢伙，整天就知道瞎指揮，根本不瞭解實際情況；
上司分給我的這個任務，根本辦不到呀；
我想連他自己都不明白，卻