頭些年我每年將公司當年盈利的30 ％用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60 ％，訊息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
關於漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老闆，咱什麼時候漲工資呀。”
我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由於需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手裡，一般員工看不見。唉，地主家裡也沒有餘糧啊。
管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。透過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴避。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80 ％的利潤都是由20 ％的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20 ％的骨幹員工。給20 ％的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80 ％的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。透過近幾年的情況看，85 ％的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
充分運用科技手段進行管理
現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代後期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上列印個時間，月底人事部一統計一目瞭然。可隨後馬上出現了代打卡現象，關係好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發生員工互相藉手指頭幫忙輸入指紋的現象。
隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著使用者訂單又重新進貨，門市之間資訊相互溝通不暢。
四五年前，公司花重金購買了網路版財務軟體，公司所有庫存商品一目瞭然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的資料立即就會出現在眼前。
最近為了提高售後服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入撥出電話全部錄音，售後服