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有人說，“做（坐）生意”的人，遠遠高於“跑生意”的人。
想想下象棋的原理吧，老將一動，可能就會暴露弱點，就會影響整體的佈局。當然不是不動，要動就動得有力、有理、有份量，一動就能化被動為主動。然而，老將也有常動的時候，那就是人家“逼”著你動，你不動不行，你是被迫的動。下棋給我們一個啟發，常動的企業老總，往往就是企業問題最多、管理最不善的時候。
我的體會是：患有“多動症”的老闆，多數有“情況不明決心大”的毛病，這是失敗的前兆。
反思十、西式快餐和中式快餐說的不是同一種語言
深圳紅高粱分店就在麥當勞旁邊，我們是在同一大廈一層商場的左右兩側。他在右邊，我在左邊。深圳紅高粱剛開業時，生意非常火爆，以致於大大影響了麥當勞的生意。那時我們生意明顯超過麥當勞。記得剛一開業時，發生了一個很有趣的事情，一天中午，正值生意高峰時段，旁邊的麥當勞店經理到我們餐廳考察生意，我們的服務員認出了他，他告訴服務員很想認識我，他們向我報告了這個情況，我馬上來到了餐廳，見到了這個經理，就在這個時候，有一位女顧客剛買了一份紅高粱套餐剛好坐到我們旁邊，他誤認為那個麥當勞店經理就是我們的餐廳經理，興奮的告訴他說：“你們的套餐太好吃了，中國人還是喜歡自己的快餐，比麥當勞好吃，瞧！那邊就沒有這邊的客人多。”這位經理很尷尬的說：“對不起小姐，我不是這個餐廳的經理，我是麥當勞的店經理。”
後來，這位店經理告訴我，他決定辭去麥當勞餐廳經理職務，來紅高粱工作，他告訴我，他一直希望經營中式快餐，作為一箇中國人，不願意看到自己國家的快餐業落後，他當初之所以去麥當勞工作，就是為了多學點西式快餐的管理經驗，以後還是要經營中式快餐。他在深圳麥當勞已經工作6年了，從員工做到見習經理，又從見習經理坐到副理，後來到美國漢堡大學訓練，最後成為麥當勞餐廳的經理。已經有4年快餐店鋪管理經驗。
幾個月後，我被他的精神所感動，當時深圳紅高粱公司的總經理也向我提議接受他的請求，並建議他出任店經理。
然而他上任三個月，餐廳的銷售額不僅沒有提升，反而大幅度下降。聽到這個訊息我非常吃驚，經瞭解，我發現問題出在中西式快餐管理方式和管理理念的衝突上。
我在麥當勞成功的十大秘密中談到過麥當勞的管理理念是“四無”原則，他根本否定廚師存在的概念。在麥當勞每個崗位，都像打掃衛生一樣的簡單，各崗位的差別，不在手藝，而在規則和規範。於是他把這一套管理辦法就搬到了紅高粱。一上任就要求店鋪取消廚師的概念，每個工作人員都要在短期內適應各個工作站的操作程式，推行3/30計劃。即每個人30天學會3個崗位的操作。然而，紅高粱當時的生產方式並沒有完全實現機械化或工業化，這一套對於以手藝為主的紅高粱快餐來講是不適用的。結果過早否定了廚師的概念，忽視了廚師“手藝”在中式快餐企業中的地位和作用。結果是既缺少了“手藝”，又沒有機器裝置的優勢，造成產品質量下降，銷售額下滑。
機器與手藝是一對矛盾，處理的好，就會出現奇蹟，處理不好就會影響企業的健康發展。透過紅高粱的實踐讓我深深的體會到“適度工業化”的重要性。我認為這應該是中式快餐的主要生產方式。我們既要工業化，又不能丟掉“手藝”優勢。只有把兩種明顯對立的“生產方式”在中式快餐企業裡有機的結合起來，才能形成中式快餐的特色。
麥當勞式的哲學和他們的語言符號與中式快餐的哲學和語言符號迥然不同，用西式快餐的管理辦法來管理中式快餐是不靈的。
另外，還有產品組合問題，處理不好快餐品種“多” 和“少”的關係，也會影響中式快餐企業的發展和效益。
麥當勞走的是完全工業化的道路，他的產品組合選擇的是“單一化”原則。顯然，這個品種組合原則也不適合中式快餐，因為知識經濟時代，就是多元化、個性化服務的時代。產品單一化道路不符合今天的市場和消費者的要求。可是，完全多樣化的道路又不便於快餐企業的連鎖經營和發展。我的體會是，中式快餐企業品種組合走“適度多樣化”的道路比較合適。一句話，品種既