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郭廣昌以豫園商城拿到武重地塊，其中隱含的策略將是“郭氏”新財術的絕命殺招。
一流膽識：該出手時就出手
郭廣昌和他的復星在金融與實業之間從容遊走，對多個行業同時進行暴風驟雨般的收購與整合。收購所用的資金來源多樣、上市公司直通資本市場、數不清的子公司孫公司合資公司進行連鎖交易。作為民營企業，在這個龐雜的企業王國至高地，郭廣昌是一個謹言慎行、而關於這個私營王國的一切卻瞭然於胸的整合專家。
郭廣昌和他領導的復星團隊有個堅定不移的信念：弱時看強，衰中見盛。一個高速成長的新興經濟體，必將托起一些多元化的產業投資企業。這也是復星為何屢屢逆“專業化潮流”而動、標榜要打造一家多產業控股型公司的深層原因。面對嘲笑，他毫不動搖，因為堅信，這個世界並不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能夠經受得住嘲笑與批評並不斷往前走的人手中。
歷史總是驚人地相似。二戰後，美國高速發展的國內經濟背景下，產生了像立頓、Textron等呼風喚雨的多元控股集團。而在東亞，整體經濟態勢從20世紀70年代至90年代的崛起過程中，三星、三菱等多元化集團幾乎在一夜之間成長為體形龐大的商業巨人。
客觀而言，其原因無外乎如下幾個。第一，新興經濟體在高速成長期，可以為企業提供更多的產業機遇，這時的市場成長空間也比較大。善於發現並抓住產業機會的企業，往往就意味著成功了一半。第二，在新興市場的蓬勃生機下，從銀行到股市的金融市場異常活躍，企業不費什麼力氣就能得到資金支援，特別是資本市場的全線飄紅為一些高市盈率的公司提供了可以透過換股而不是現金的方式去併購產業的機會，這樣，買賣變得易於實現。第三，也是最重要的原因，就是“人”。新興的資本市場是企業家精神激昂飛揚的所在，商人的創造力、創新思維與自信在此處一觸即發。
第68節：劫後重生：整合出擊（20）
中國正在成為繼美、日、歐盟之後的世界第四大新興經濟體，在中國做生意就意味著一筆大生意。新興經濟體的成長必然伴隨著挫折，在漸漸步入正軌的征途中會經過一段時間的沉積。有膽識的商人會勇敢地迎上去抓住機會，哪怕暫時處於低谷，也有信念堅持到最後。
抓住機會只是一個開始，要想管理好多元化產業公司卻著實是個世界級的商業疑難。一輪輪經濟週期下來，巋然不動的專業化公司不在少數，但世界頂級的、在多元化產業裡成功運營的公司品牌卻寥寥無幾，美國有GE，香港則是和黃。面對這個難題，郭廣昌顯示出了自己的膽略。在他的帶領下，復星願以自己的實踐，去挑戰並竭力攻克這個世界難題。
這當然是中國商家面臨最好的時代，中國商業從來沒有像現在，不但迎來了它在中國這塊土地上空前的活力時期，而且成為各路資本角逐較量最為激烈的平臺。這個時代給了郭廣昌面對海外資本時信心十足的談判權，在這背後，是他大膽而智慧的目光。他的膽魄來自於一個信念：那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什麼也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少倍。
2002、2003連續兩年，中央政府無法遏制的固定資產投資浪潮，從外部環境上來看，是由地方政府和商業銀行共同營造的。由於對地方政府投資缺乏相應的約束機制，同時，承受著股改壓力的國有商業銀行為降低不良貸款率從而傾向於做大貸款，企業面前的投資環境十分鬆快。復星也包含在享受到這種投資快感的企業範疇內。
21世紀的頭三年裡，“復星系”以集團及子公司、合作伙伴公司的名義在鋼鐵、地產、零售、醫藥、金融等幾個產業領域進行了資本密集性整改。與此相對應的是，在這三年中，除了復星醫藥於2003年底發行了9？5億元可轉債之外，復星並無任何實質性獲益融資操作。值得慶幸的是，在2004年中央強硬表態要對包括房地產在內的部分固定資產投資專案進行調控之前，復地搶先在香港上市，在香港拿到了18億港元。
然而，在其他業務領域，復星都是剛投入大筆資金，腳跟尚且未穩，就突然直面收縮的信貸環境，這對復星的財務壓力之大不難想象。在鋼鐵這個資金密集型的重工業領域，寧波建龍遇阻不能投產；南鋼聯專案直接推高了復星的流動負債風險