架，必要的時候可以提供技術援助，同時，利用現有的電子手段進行專案監督和審批，以減少流程時間。
這一方案拿出來後，在銀行內部引起了預料中的震動。大部分職工欣喜若狂。而懷疑和阻力也從兩個方面襲來：
一些人認為方案過於“激進”，專案審批週期減少到12個月，斷無可能。他們擔心，越簡越多，最後弄成“新瓶裝老酒”。
另一些人則從觀念上反對這樣的改革。他們認為，名義上的“簡政”，實際上是降低世行的貸款標準，將使世行用貸款促進貸款國經濟制度變革的作用無法真正的發揮。有的直接或間接地與執董會和外面的一些非官方組織，有意無意地成了聯盟，原因各異，但都在反對，至少是消極抵抗。
簡化程式：把聖誕樹上的鈴鐺摘下來（2）
就在過去五年裡，管理當局推出的每一項變革，反對與贊同幾乎同樣的鮮明。當決策既定之後，我們唯有一路就是堅持向前走。
作為這項改革的第一領導人，我仍然使出我的老三招：把工作目標都列出來，傳達下去，編成行動計劃；每月進行檢查，定期通報進展情況；設立鼓勵獎，對做得好的個人和單位進行表揚，營造創新變革的氣氛。
很快，我們在各地的專案準備進度上出現了新的氣象。
這一年，戰後百廢待興的阿富汗向世行申請一個公路修復專案，投資額為1·08億美元，政府表現得非常焦急。按慣例，這個專案先要調研，確定內容，然後進入專案評估、環境影響研究、財務分析，以及與政府談判政策條件等等。當這個專案初報到我這裡的時候，我提出，可否不搞複雜的調研，直接進入專案準備？我覺得，在阿富汗這種戰後國家，公路建設是當務之急，紙上報告做得再多並沒有多大的意義。這個專案在我的推進下，從提出到執董會批准，只用了6個月時間。它向所有職員證明，只要大家協力，還是可以把準備過程大大縮短的。具有諷刺意義的是，這個專案的準備週期很短，卻在日後的執行中非常成功，阿富汗政府對世行再三表示感謝。
2003年，非洲的艾滋病狀況繼續惡化，國際社會要求世行給予援助。鑑於艾滋病的蔓延性很強，而且在非洲很多國家肆虐，按世行原來的做法，需要在每個國家先進行調研，然後“因地制宜”地拿出各自的對策方案，再與各國協商，決定援助的方式等等，將是一項浩大而漫長的工程。在程式創新的氛圍中，世行最終拿出了一個多國專案：投入5億美元，設立一個特別基金，各國可根據自己的情況申請，同時把專案的使用集中在三個領域――藥品供給、加強各國衛生設施和政府制訂政策及宣傳的費用。這個專案從提出到實施，前後只用了四個月，在非洲國家廣受褒揚。
當程式不再是一個一成不變的鐵律的時候，新的思路和創新的模式便開始得到嘗試。
2004年，世行在墨西哥北部省份實施了一個地方綜合發展專案，世行的貸款額為1·1億美元。由於墨西哥已經有比較健全的法制環境，其環保標準等都比較接近世行的水準，所以世行史無前例地提出，在這個專案中儘量利用當地的環保指標和採購招標程式，世行不再另搞一套。同時，根據需要世行從專案的機構建設、人力培訓、技術引數等方面予以必要的和有針對性的支援。
這些嘗試兌現了世行要利用程式的承諾。對墨西哥來說，減少了與世行搞專案的準備成本。而對世行來說，無疑也大大地縮短了籌備、調研和審批的週期。
同樣在南美洲的巴西，政府為了加強低收入人口的人才資源開發，專門設立了一個支援貧困人口的發展基金。他們向世行提出，能否給予配套性的支援。
經過研究，世行巴西局大膽提出，世行貸款不再另搞一個專案，而是將6·7億美元的資金打入巴西現有的發展基金內，混合使用。世行在財務管理和招標上予以必要的監控和輔導。
這個設想開創了一個新的模式，世行與政府把各種來源資金捆在一起使用。專案的實施效果，令世行和巴西政府都很滿意。這個專案後來獲得了2004年度世行的“年度創新獎”。
改革在艱難的推進中。2005年底，當我離開世行的時候，投資專案的審批週期已經下降到了平均15個月，原來被認為斷無可能的事情正在漸漸的走向目的地。
不過，爭議始終沒有停止過，就象過去十年裡的每一項改革一樣。有人對之讚不絕口，覺得世行終於煥發了應有的青春，有人則認為世行為了擴大貸款而降低了標準，正在