企業經營、管理諮詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授長期深入企業，為企業提供諮詢服務，先後被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高階管理顧問、專家組組長。
張建國
人力資源管理專家，現任中華英才網總裁。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監。之後，在美國麻省大學進修人力資源管理一年，在國內從事人力資源管理諮詢工作三年，為三十多家大中型企業做過人力資源管理諮詢。出版過《基於戰略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化程序設計》等一系列非常具有實用價值的專著。
招聘的發展趨勢
招聘越做越深
張建國：IBM公司已經經營了近百年，有許多東西經得起歷史的考驗，張榕女士在這裡做了近九年的招聘工作，請問您最深的感受是什麼？
選人篇
張榕：我感覺招聘工作有一個不斷演變的過程，最初加入公司的時候，從事具體的招聘工作，公司有一些現成的招聘流程和方法，我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業務的不斷發展，我們認識到人力資源部只這樣做事是不行的。在業務部門做自己的人力資源規劃時，需要我們提供詳細、專業的人才市場資料，需要聽取我們的意見。比如招聘，有多少比例應該來自校園，多少比例應該來自社會，又有多少可以來自內部的職位輪換？根據這些因素，分析他們需要儲備哪種人才，這些人才如何進一步發展等等。因此，在前端就需要我們與業務部門多次溝通，然後根據共同制定的人才戰略，確定有效的人才發掘方法。
另外，公司對人力資源部的考核和評估更加嚴格和專業化。在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是隻要把人招進來就行了。
總起來說，HR的工作，不僅從廣度方面，而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時間，但是還是覺得時間過得非常快，每年還會有很多新的東西要學習，這就是我最基本、最深刻的一個感受。
彭劍鋒：其實；這裡談到一個很重要的問題，過去招聘就是到勞動力市場上找人，隨意性強。剛才講到IBM的招聘已經上升到了公司戰略層面，選對人是支撐公司實現戰略目標很重要的一個環節。為什麼現在招聘工作比以往任何時候都更廣更深呢？過去組織相對穩定，現在企業不斷變革，不斷戰略轉型，組織對人才需求的不確定性也越來越大，這就要求企業在吸納人才、應用人才方面必須更有前瞻性。
另外，組織和人的資訊越來越不對稱。從廣度上看，招聘人才的渠道以及組織對各種人才的需求發生了變化；從深度上看，招聘的方法、技術，變得越來越專業化，對招聘人員的素質要求也越來越高。從這個角度看，招聘確實日益上升到能夠決定企業戰略的層面，所以現在很多企業提出“招對人比培養人更重要”，要求在選對人的基礎上，再去談培養人。
四招讓HR成為業務部門夥伴
張建國：張榕在IBM近九年的工作經歷，見證了人力資源管理演變的歷程。一般來說，業務部門對於人才的需求以及職位的任職要求較少聽取人力資源部的意見，在IBM是怎樣讓業務部門確實感覺到人力資源部門所起作用的呢？
張榕：確實如您所言，如果我們單純跟業務部門說我們很重要，可以做他的戰略伙伴，他並不一定領情。這樣，“戰略伙伴”或許也只能是個口號。要想影響他，讓他真正感覺到我們是他的夥伴，就需要我們站在他的角度思考。比如，業務部門制定的人才戰略，從我們人力資源專業的角度看，在人才市場上可能是有問題的。但如果直接說他們的方案有問題，他們往往很難接受。我們通常會定期與他們分享第三方資料，分享市場上的客觀評價標準，逐漸地用一些客觀資料和指導性資訊，讓他們感受到自己的方案確實需要做一些調整。因為我們不斷向他們提供的資訊是專業的，他們也就逐漸建立起對我們的信任和尊重，有問題時也會來徵求我們的意見。
日積月累，我們給他們的建議越有價值，他就越會讓我們參與到業務討論中。業務討論會對HR是非常重要的，透過例會我們能及時瞭解他們下一步想什麼、做什麼，這樣也就能夠前瞻性地預測業務部門的發展方向。繼而，人力資源部門制定的人才儲備戰略、招聘戰略等規劃也會更加前瞻，而且有的放矢。這樣主動跟業務部門坐在一起聽他們講，替他們想，他們就會慢慢感覺到：