之所以是柳傳志，蓋茨之所以是蓋茨，根源也只有一個，就是他們成就了海爾、萬科、聯想和微軟。
作為企業的事業夥伴，意味著管理者必須與企業同興衰共榮辱。管理者的角色不是享受者，而是一切結果的承擔者和創造者。沒有哪一個卓越的管理者是僅僅因為“依附”了一個優秀的企業而顯“卓越”。實際上，越是在優秀的企業裡越是不應該存在純粹“依附者”的空間。服務於逆境中的企業固然是對管理者的挑戰，比如郭士納接任當年的IBM；但服務於蒸蒸日上的企業就未必意味著高枕無憂的享受，比如主政今天聯想的楊元慶。
歷史上偉大的管理者，比如張良、陳平、王猛、劉基，以及共和國的開國元勳們，我們在稱頌他們的絕代功勳時，更不應該忘記，他們在險象環生的艱苦創業中是如何無怨無悔地與自己的組織同呼吸共命運的。
作為合格的事業夥伴，管理者必須具備起碼的戰略思考能力，必須具備應有的高度和遠見。任何事業都不可能是一帆風順的，更不可能是一目瞭然的，挫折、困惑和風險是企業的常態。如果沒有這種高度和遠見，在企業遭遇挫折時，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必勝的信念，更不可能帶領團隊穿越黑夜走向光明。
作為合格的事業夥伴，管理者必須具備“大座標”意識，以企業的戰略、制度、精神穹宇作為組織行為的根本指標，否則就會使自己的思想和言行偏離企業的意志或主張，陷入自行其是的迷途。試想，如果演員的表演偏離劇本，會演出什麼樣的節目？更重要的是，管理者所代表的不僅僅是他本人，更是他所領導的組織或團隊。他的迷失也不僅僅是個體的迷失，而是團隊的混亂和失敗。
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牢記角色（2）
作為合格的事業夥伴，管理者必須具備基本的“全域性觀”。如果個體或小團體不顧及企業的全域性，或者以損害企業的整體利益為代價僥倖得到一時一事的成功，都不可能是長久的，甚至只會加劇自身的滅亡。在國共之爭的時代，國民黨的失敗在很大程度上就是各路軍閥各自為政、甚至以鄰為壑、只顧保全自己的結果。
作為合格的事業夥伴，管理者必須把自身和團隊的價值創造作為一切行為的終極目標。不能創造價值的企業就沒有生存的權利。企業的主體是員工；員工的主心骨是管理者。如果不能帶領團隊創造價值，管理者就沒有資格做一名“管理者”；如果管理者自身不能創造價值，他甚至沒有資格做一名普通的員工。企圖得過且過者最終必不能“過”。
作為合格的事業夥伴，管理者必須學會建設性地處理任何分歧或衝突。每位員工都是一個獨立思考的主體，由兩名以上員工組成的團隊必然會出現分歧或衝突；沒有任何分歧的團隊是不存在的。如何使分歧或衝突中的團隊在共同的信念下凝聚成集體的力量，是管理者面臨的挑戰，也是他肩負的使命。化解衝突、平息爭端並達成共識是管理者責無旁貸的職責。“建設性”地思考和行動，是任何組織得以創造價值的前提。
只有濫竽充數的蹩腳的管理者才會沉迷於透過挑唆、縱容或默許下級之間的內鬥來達到所謂“分而治之”的目的；擅弄此類“馭下之術”者，最終必定搬起石頭砸自己的腳。
團隊的領導者
如果把團隊比喻成草原上賓士的馬群，那麼，管理者就應該是領隊的頭馬，這就是所謂團隊“領導者”的角色。
贏得團隊的擁戴、激發團隊工作的熱情、帶領團隊堅持正確的方向是“領導者”角色的基本內涵。
能否贏得團隊的擁戴是管理者能否真正擔當“領導者”角色的前提條件。團隊的擁戴，不僅需要管理者具備基本的法定權力，更重要的是，他必須對團隊擁有法定權力之外的影響力。
但是，這種影響力有“正面”和“負面”之分。如果與企業的意志或主張一致，那麼，這種影響力就是正面的；反之則是負面的。
如果管理者以負面的影響力來贏得團隊的“擁戴”，比如教唆或縱容員工為了不正當的個人利益或小團體利益與企業對抗，那麼，由此給企業帶來的傷害將是深遠的。這樣的管理者是任何企業都不應該容忍的。
管理者是員工天然的榜樣，對員工實施正面的影響力是對管理者的基本要求。（詳見本書第四章“行者的羅盤”）
管理者以正面影響力贏得的團隊擁戴，最終必須也必然落實為激發團隊的工作熱情。
能否激發團隊的工作熱情是檢驗管理者是否擁有正面影響