值得注意的是，通用電氣能源金融服務子公司投資的許多專案中，沒有采用通用電氣的風力渦輪機，也沒有采用它的其他裝置。他們在一段時間以來，直接投入了其他公司的專案，涉及太陽能、填埋廠氣體處理、電網效率和鋰離子電池。他們對形形色色的小型和中型企業的投資，顯然正在改善整個可再生能源和清潔技術領域的增長前景。
第9章 定位：既為了未來，也為了現在（10）
2008年初，通用電氣的這個業務部門達成了其最高價值的風電交易，交易額高達3億美元，投資於橫跨美國俄勒岡、明尼蘇達、伊利諾伊和得克薩斯共4個州的風力發電專案。這也使這個部門跨過了30億美元投資的門檻。這家公司期望到2010年清潔投資佔其能源和水資源投資組合的比例從2006年的約10％，提高的20％~25％。
通用電氣對未來的投資
除了上述這些對外部成長性公司所作投資之外，通用電氣也正在成功地建立一種內部文化，它與尼古拉斯·帕克看到的，在清潔技術創業投資領域中，創業者和投資人之間的那種“活躍的創造性社群”有些重要的相似之處。馬克·利特爾（Mark Little），通用電氣的全球研發總監，這樣描述：“我在這家公司工作了26年，還從來沒有過如此令人激動的時刻。我們的創新對這個星球的福祉可能帶來的那種廣泛的影響，本身就有極大的激勵作用……我無法向你描述，這一切對我們的工程師、市場人員、金融服務人員，以及領導團隊計程車氣，是多麼大的鼓舞……這些技術發展都是大動作，都很費錢，也意味著要有犯錯誤的能力和從錯誤中恢復起來的能力。這一切不是給膽小畏縮的人做的，這需要有耐久力。”
他的話引發了一個重要問題，也就是這種耐久力的源泉在哪裡，這也涉及通用電氣是如何開始走上了這條路途。這個問題的答案是，擁抱一種投資創新和增長的新的思想方法。
通用電氣的執行長傑夫·伊梅爾特，通常要對每個業務部門進行年度戰略評估……這些部門正在投資開發的產品，每一個產品如何與市場結合，以及市場將會如何增長和變化。有的時候，這還意味著重新定義市場。從2003年起，他注意到一個現象，每一個業務部門都帶來一個同樣的、正在形成的客戶要求：提高效率和降低排放。對於通用電氣規模龐大的基礎設施業務……比如能源、水、航空和鐵路等，是如此，而對於家用電器和照明業務，也是如此……完全沒有例外情況。隨著燃料價格開始上漲，對於替代能源的興趣也開始增加了。
新的思考方式出現了
洛林·博爾辛格（Lorraine Bolsinger），通用電氣負責“綠色暢想”行動的副總裁，如此講述了變化發生的過程；“傑夫（伊梅爾特）是個追隨所有趨勢的人，在思考這些問題的重要性上，與常人的看法也不一樣。我們當時的首席市場官貝絲·康斯托克（Beth stock），也是一位非常銳利的趨勢觀察者。她做了許多工作，請了許多外部的公司進來，這對於我們是第一次。他們講了許多超趨勢（Mega…trend）的議題：從人口統計和人口趨勢的改變，到能源、水資源缺乏，以及超級城市的建設。我們開始以不同的方式思考這些問題了，而不只是從《新聞週刊》上讀一讀有關文章。我們把專家請來跟我們市場部門的人聊，跟我們公司上下負責產品的人聊，跟我們全球負責研發部門的人聊。我們開始重新定義我們的長期戰略規劃，特別是從資源匱乏的角度考慮。我們對自己說：“既然我們知道這些趨勢正在到來，我們為什麼不能把它當做一種戰鬥號角，讓我們公司的同事創造性地思考這個問題，讓我們能夠把它作為一種激發新產品想法的靈感？”
為了證實這些內部的重新思考，公司上下的負責人都認識到了傾聽的重要性，傾聽來自公司周圍更大社群每個部分的聲音，以及傾聽客戶的想法。他們主持了多次為期兩天的“夢想會議”，並向客戶詢問：他們認為自己的行業正走向哪裡，他們以及他們的客戶在更長遠的未來想要什麼。考慮到對於這些客戶中的許多人，這是關係到未來20年、30年、40年的決策，通用電氣的負責人們也就會挑戰他們，請他們設想到2015年以及更遠的未來，他們的世界會是怎樣。他們也拜訪了政府和非政府組織，詢問這些組織如何看待未來的管制和立法的演化，並討論如何共同開展工作，使得通用電氣在創新和增長上的興趣，與這些組織在減少環境腳印方面的興趣能夠相互協調起來。