氣，使得整個團隊感覺起來就像是契約傭工一樣。
作者注：微軟後來改變了規則，使得管理者不再能夠拒絕他們的員工出去參加面試。只有副總裁仍然保留著那種特權。
試圖阻止人才流動，就像是築起一個水壩想要阻止河水流動一樣。短時間內可能是有效的，但當水壩破裂或河水溢位的時候，你的團隊就會被中轉的急流沖走。更糟糕的是，這些做###降低士氣，使得你的團隊對新成員沒有太大的吸引力，這給以後的招聘造成的麻煩可不小。
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像河水一樣流動
取而代之，處理人才流動最好的辦法是：期待它、擁抱它。如何做到呢？想一想河流，流動，流動……
把你的團隊想象成一條“河流”，而不是一個“湖泊”。湖泊是靜止不動的，它沒有改變的能量或動力。如果你的部門也像湖泊一樣靜止不動，他們就會培養平庸和自滿；他們會痛恨風險。而河流總是在流動和改變著，並且帶著許許多多的能量。你需要的是河流！
河流依賴河水的流動，而你的團隊依賴人員和資訊的流動。你可以考慮把所有人分成3組：新鮮血液、新任領導者和準備迎接新挑戰的老員工。下面解釋了這3組人應該如何去平衡和流動：
？ 最大的組應該是新鮮血液。在他們當中，不是所有人都會成為技術或組織的領導者。
？ 有時候你會擁有比老員工更多的新任領導者，有時候也可能反過來，但理想情況下你應該維持一個平衡。
？ 至於流動，你要控制穩定的流量，讓一部分新鮮血液變成新任領導者，也讓一部分新任領導者變成老員工。
？ 流動的關鍵是，新鮮血液流進來、老員工流出去。為了達到這個目標，你希望你的老員工在阻塞流動、破壞給別人的機會之前轉出去。
不是所有的技術都會以相同的速度流動。核心引擎（比如Windows核心）流動得很慢；而基於網路的服務（比如MSN搜尋）流動得很快。你需要根據你的具體情況做出調整，但即使是最保守的技術也都要改變和流動。
你怎樣才能成功地鼓勵並維持一個健康的流動呢？
？ 持續補充新人進來。
？ 灌輸資訊分享是一種生活方式的思想。
？ 塑造組織結構和角色以創造成長機會。
？ 為老員工找到新的挑戰。
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新鮮血液
至於新人的持續補充，沒什麼能勝過實習生和校園招聘的了。很顯然，你也將從社會上招聘人才，以及接納內部轉移過來的員工，但實習生和校園招聘應該成為你的主要選擇，因為他們有新鮮的觀點和長期的潛力。
每年從校園招聘得到的人數，應該在你的員工總數中（包括那些空缺的職位）至少佔5％。因此，如果你的團隊有20個開發人員，那你每年至少要從校園招到1個人；如果你的團隊正在擴張的話，需要從校園招更多的人。即使在一個扁平的組織結構中，仍然至少有5％的人員損耗；因此，即使你當前沒有空缺的職位，你也要去尋找有天分的年輕人。從校園招聘過來的人，有時候要等9個月之後才能正式上班；在那段時間裡什麼事情都可能發生，因此要提前做計劃。
實習生是僅次於校園招聘的最好資源，不過他們需要多花一年的時間才能加入你的團隊。因此，你希望像校園招聘那樣得到一樣多的實習生。千萬不要計劃釋出實習生的程式碼。在最好的情況下，他們也應該結對程式設計才能直接工作於產品程式碼。然而，也千萬不要給實習生分配一些打雜的活兒。正確的做法是，給實習生指派一個能力強的導師（下一個有望成為主管的人），並且讓他們加入到令人興奮的專案中去（在一些非常酷的功能或孵化工作上以夥伴的形式把他們配備上去）。你要以未來全職僱員的標準去考量他們，並且說服他們：這世上再沒有比到微軟來跟你一起共事更好的工作了！
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分享就是關愛
當有新人加入到你的團隊時，你希望他們成長為新的技術上的或者組織上的領導者。能讓這
發生的惟一途徑是透過資訊和知識的分享。分享的方法有很多，下面只是列舉了一小部分：
？ 維持一個線上的知識倉庫，以說明你的部門是如何開展工作的。它可以是一個帶有版本控制的Word大文件、SharePoint站點或維基網站——任何最適合於你部門的東西。這裡的關