三隻能打硬仗的Team，直接支援 Agile China的Sales Team對中國市場進行深度挖掘。阿捷現在所在的TD－SCDMA Team就是Charles所期望的“尖刀連”，希望能夠幫助Agile公司在中國的電信市場上生生地切出一塊蛋糕。
提到TD…SCDMA，阿捷真是又愛又恨。愛的是阿捷從研究生那會兒就跟著導師搞TD的研究，研究生畢業之後直接進入一家頗有名氣的國內電信軟體公司，負責TD－SCDMA的軟體開發，不同的是阿捷在學校做的是硬體方面研究，而到了公司則負責開發TD…SCDMA的軟體部分——針對移動運營商的網管平臺，並且最終成為這個Team的Manager；恨的是TD－SCDMA談了這麼多年到現在也沒正式發一個牌照，阿捷原來的公司當初砸入重金組建的TD團隊，到頭來還是因為TD遲遲不能上馬而被裁掉。
阿捷對當初應聘Agile時袁朗的一句話記憶猶新：“中國的TD更多的不是技術層面的問題，而是國家策略和政策的問題”。的確如此，Agile中國憑藉和工業和資訊化部多年的良好合作，正努力想擠進TD廠商的第一方陣。作為Support Local Marketing的技術中心，袁朗這個TD－SCDMA Team被美國總部和大中國區GM寄予厚望。從Headcount到所需Lab裝置的budget，袁朗的team差不多是整個Agile R&D Centre要風得風要水得水的香餑餑。儘管阿捷剛剛來了5個月，並且是這個香餑餑中的一員，但是阿捷卻感覺其中有些地方不對，比如說專案管理和開發進度的控制。據說Agile中國很早就透過了CMM/CMMI 5的評估，不過，這都是單獨的電信系統解決方案事業部成立之前的事情。所以當Charles在兩年前組建電信系統解決方案事業部的時候，除了幾個內部Transfer過來的同事以外，其他的Employee並沒有太多的CMM/CMMI的經驗。而且在Charles 李看來，CMM並不適合他的Team，其理由他也在他的Staff Meeting中多次和手下的PM說過：Agile中國的電信系統解決方案事業部剛剛成立，人員和專案都還不多，而CMM的評審過多地注重了專案的過程，對目前的team並不適用，這是其一；其二，電信系統解決方案事業部早期的大部分專案都是從美國那邊Transfer到中國的，其中很多專案在美國總部那邊就沒有采用CMM/CMMI的方式進行管理，咱們也就沒有必要畫蛇添足地在中國搞什麼CMM了；其三，Agile公司名聲在外，電信系統解決方案事業部也不需要用CMM的名頭來為自己招攬生意。
第1章 末日帝國——Agile公司的困境（11）
談到這第三條，阿捷可是深有體會。當初在那個國內企業的時候，就因為中國很多專案招標，非要在技術標里加入什麼軟體開發企業的資質證明，如必須透過CMM3等。阿捷剛剛升任PM的時候就因為要和印度的某個軟體外包公司去爭一個國內OSS專案的標打得�