道而來的客人的感激之情，經過再三商討，他們決定贈與這個商人兩袋大蒜。
做生意往往就是這樣，你搶先一步得到的是黃金，而落後一步則黃金變大蒜。
著名企業生存管理專家鄧正紅先生在其著作《企業未來生存法寶》中這樣寫道：“21世紀已經不再是大吃小的時代，而是快吃慢的時代。只有具備快速反應能力的時間競爭者才能獲得生存和發展。把時間列為競爭優勢，其管理方式的特點，是將時間列為重要的管理和戰略指標；利用快速反應貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性；快速將產品或服務轉向最有利可圖的客戶；比競爭對手發展得更快，獲利更多。這種快速反應無疑會給企業自身和客戶帶來巨大的價值。”
可見時間管理在現代企業中的重要性，它完全可以決定一個企業的生死存亡。全球最大的傳統連鎖書店Barnes & Noble（巴諾）因為對網際網路發展的輕視而錯失良機，成就了Amazon （亞馬遜）；Apple（蘋果）公司由於自認為發展軟體會損害公司正在賺錢的硬體生意，而成就了Microsoft（微軟）。在新經濟時代，商機稍縱即逝，成功與失敗常常就在一夜之間，速度因此成了成功的重要因素。
江南春的成功是又一次速度制勝的完美詮釋。
2002年，江南春在上海緊鑼密鼓地安裝液晶屏的時候，他日後最大的競爭對手虞鋒也已經開始規劃北京的市場藍圖。隨後很短的時間裡，一大批廣告公司紛紛效仿，他們在北京、上海、廣州、深圳這些一線城市裡搶不過分眾和聚眾，就轉向搶成都、瀋陽、長沙等二線城市三線城市的市場，江南春苦思發現的藍海，轉眼就要變成一片紅海。
江南春看到了危機的存在，怎樣才能在這個行業獲取最大成功呢？他分析說：
我認為世界上有四種壁壘，第一是制度壁壘，比如###，別人幹不了，需要有牌照；第二是資金壁壘，動輒要幾百億美元，一般人幹不了；第三是技術壁壘，有專利保護，別人也不能幹；第四是稀缺性資源的佔有，這就是我這個行業的壁壘，比如說整個寫字樓，我把它都佔了，簽了獨家協議，別人就很難幹。
這就是江南春的獨到之處，不慌不忙，找準要害，一針見血。他清楚地認識到，樓宇液晶影片廣告沒有制度壁壘和技術壁壘，資金壁壘也不高，但樓宇本身是不可再生資源，除非新建，否則就那麼多。佔據了這個資源，就等於獲得了獨家經營許可。作為一個廣告公司，對目標受眾的覆蓋率越高，對廣告主的要價能力也就越強。之所以每年都有大批最著名的企業在CCTV劍拔弩張地競爭“標王”，就是因為央視13億人的覆蓋率。所以分眾傳媒一定要搶先建立起這個行業的壁壘，即最大限度地覆蓋目標樓宇，迅速在這片開始泛紅的藍海里擴大市場份額，令後來者處於不利的競爭地位。書包 網 。 想看書來
第4章 渠道為王（2）（2）
為了達成這個目標，2003～2004年間，江南春以稀釋股權為代價，迅速獲得了軟銀、鼎暉國際、高盛等著名風險投資公司的注資。在這些資本力量的強大推動下，分眾傳媒開始在全國範圍內以多種手段瘋狂圈地。
江南春深知，分眾傳媒沒有內容，自然談不上內容優勢，所以唯一的制勝之道，就是搶佔更多的渠道。在這一點上，廣告銷售員出身的江南春，這個戴著眼鏡一臉微笑文質彬彬的年輕人顯得狼性十足。
首先，分眾傳媒在渠道爭奪方面量力而行，採取的是重點佈局的策略。分眾傳媒透過對自身優勢、劣勢、行業機會和對手威脅等因素進行全面分析，將廣告受眾分為不同的目標人群，又將客戶產品細分為不同種類，針對不同的渠道採取不同的策略。分眾傳媒把主要受眾鎖定為月收入3000元以上的“三高”（高收入、高學歷、高消費）人群。按照這個定位，分眾傳媒採取了對“三高”人群的集中場所——商務樓宇渠道進行大力爭奪，對賣場、公寓等渠道則暫緩進入的策略。在獲得風投資金之後，分眾傳媒以迅雷不及掩耳之勢搶佔商務樓宇，搶佔過程中以先爭奪北京、上海等一線城市為主，二線三線城市為輔，力所不逮的市場（如香港）則採取聯手合作的方式。這種集中優勢兵力打擊“敵人主力”的戰略，讓分眾傳媒在渠道爭奪上不僅受到投資方的高度評價，而且很快就完成了對全國樓宇資源的橫向佔有。
其次，分眾傳媒往往與合作伙伴簽訂排他性協議。除非新建樓盤，否則因為樓宇廣告場所這一資源屬於不可再生資源，排他性協議的