y Networks。在這兩次的改革中，實際上可以說所有的軟體產品，從基本的作業系統、資料庫到應用和工具都已被革新或再創造，這樣就使得甲骨文公司、Sybase、Lotus、Ashton…Tate、WordPerfect這樣的公司逐漸進入我們的視野。
但是在這同一時期裡，人們仍然購買通用汽車、福特汽車、克萊斯勒汽車；乘坐的仍然是United、American、Delta三家航空公司的飛機；喝的仍是Coke、Pepsi、Dr Pepper飲料。換言之，有的行業艱難地創新，在縫隙中求生存，造就出無數的優秀企業，而有的則只是按部就班地走著熟悉的道路，這是因為它們沒有為社會帶來非連續性創新的產品。像今日馬路上跑的車，從材料上看，與40年前的汽車沒有什麼不同。飛機和軟飲料也是如此。但相比之下，高新技術企業卻在不斷地更新自己的產品，而這種執著的追求又往往要付出非凡的代價。很多企業都付出了這種代價，但是為什麼人們仍要選擇這個高新技術企業呢？其主要原因是所有計算機產品都是建立在以半導體為基礎的積體電路上，它的功能增加了，而價效比卻比在歷史上任何產品都高。在20世紀70年代每10年才有一次大規模的更新，在80年代每7年有一次，到90年代中期已減少到3年半，待到20世紀末每年以微處理機為基礎的系統在功能上將增強10倍。至於將來，就可想而知了。
這種現象波及到高新技術工業裡的各個企業。所有的高新技術企業幾乎都在其軟體產品裡得到盈利，而這種軟體產品必須及時地設計出來，才能符合當今的或未來的硬體系統。但是幾年過去，新的產品又都湧進了市場，舊的產品相形見絀。新軟體是為高效能機器設計的，它擊垮其他不配套的軟體。這一競爭優勢也促使企業要有新的市場營銷策略，諸如：更好的資訊流通，更快的上市時間，更有效的交易程式，更深地瞭解消費者，更早地做市場趨勢預測等。現在一切盡在掌握之中。
有一點可以斷定，正在享受產品成功的企業根本不想進行改革。眾所周知很多高新技術產品是迴圈和再迴圈的產物。這些企業只想屏住呼吸，等待時機再出擊。但是正當他們死抱著這些半導體不放時，更加先進的且效能更強的新產品又問世了，並且迫使著市場進行變革。儘管它們還在耐心地等待，但是風暴卻迫不及待地到來。
每一次改革都意味著要花費大量的資金，就好像我們一次次興建城市，又一次次地把它拆掉一樣。利用這些資金完全可以建立一個世界上最有競爭力的企業，因為新產品無論是成功或失敗，它都是短暫的。在每次的變革中，不是老的企業，而是那些嶄露頭角的新企業，重新劃分高新技術產品市場，改變權力結構，一心想獨霸市場。
1。1 我們不在堪薩斯
在所有人看來，這是新規則下的遊戲，它的巨大潛力能夠滿足幾乎所有人的胃口，但是風險資本家除外。與此同時我們應關注故事的陰暗面：在資訊高速公路上佈滿了倒閉的公司，眾多的失業人，廢棄的樓房，無用的產品，殘疾人，咒罵中的投資者。這裡不是安樂園，更像是墓地，是金錢和權力交換的場所。
如果風暴能帶來這般強烈而災難性的衝擊，又可以使地球上的財富進行分配和再分配的話，那麼就有必要更好地瞭解一下風暴市場是如何形成的。
那些從事高新技術的企業和投資者們應該知道如何回答下面的簡單問題：
（1） 在風暴之中，如何更好地利用資金？
（2） 怎樣才能預知風暴市場就要來臨？又該怎樣防備？
（3） 怎樣能夠知道風暴即將結束？此時又應該做些什麼？
（4） 如果繼續發展，企業又如何修訂企業管理策略來更好地應付風暴市場帶來的衝擊波？
這就是本書要回答的問題，並藉助高新技術企業中的例項來做具體的論述。
對於那些也想在風暴市場中獲得一些盈利的非高新技術企業來說，同樣會受到風暴市場的衝擊。這些多變的行業，由於受到非連續創新市場的驅動，也同樣需要重新調整它們的工作方向。這些行業包括：
（1） 金融業。市場已從它們慘重的失敗中得到教訓，投資衍生金融工具和其他海外金融工具是一種非連續創新的做法。
（2） 保險業。競爭者用新的金融手段吸引消費者，當權者攫取保險金和利潤，保險推銷手段在法庭上備受攻擊。因此，重整機構已是刻不容緩的事