金字塔結構特點是穩固，在這種結構中；上下級間層級分明；每個人都有明確的權利和責任；中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下；是一種比較高效的組織結構；適合企業的發展。學習型組織解決了內部溝通的問題，但在管理上卻呈現鬆散。
組織發展的未來——智慧型組織已經隱約無形地無意識地被應用在人類經濟社會，行業組織，企業自身等範疇內。以人為核心的組織是一個遵循自然規則的可持續和不斷修正、靈活應變、平衡、容錯與糾強能力強的組織——生態組織。它要遵循人性與市場規律，注重人的主觀能動性，與政府、市場、夥伴和諧共存，不斷地修正、應變，以自身整合和產業鏈整合為手段，以整合經濟、迴圈經濟為最大效益化目標的組織，我們說的生態，指的是人的生態，企業的生態，市場的生態，政府的生態。智慧型組織以人為本，組織架構形式是活動的三角錐型，是在金字塔型和學習型組織基礎上發展起來的企業組織形態，該組織有四個面，一個面代表著企業、政府、市場，一個面代表著企業自身，左中右企業夥伴，上中下游企業，一個面代表著決策、溝通、執行，還有一個面代表著員工成長、員工壯大、員工成熟，四個面的內接圓是企業文化，外接圓是組織的激勵與約束。可見智慧型組織是廣泛聯絡的組織。
圖1 智慧型組織（四面體）
圖2 智慧型組織內外環境拆分
如何看待三種組織形式的對錯？每一種組織形式都為當時的企業所用，也發揮了作用，也適應了當時的企業發展需要，嬰兒自出生到成長為少年至青年中年，理所當然地，中年時期的企業穿不了孩提時候的衣服，仍然會去上幼稚園，嬰兒也無法穿下中年人的衣服，去承擔中年人承擔的責任。
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。上世紀80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是工廠制。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是總經，好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，反應非常快，但企業大了不行了，對市場反應太慢。集團成立後，1996年開始實行事業部制，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。這種矩陣結構，橫座標是職能部門，包括計劃、財務、供應、採購，縱座標就是不同的專案。對職能部門來講，橫縱座標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新專案。海爾以GE為師，把按產、供、銷劃分的橫向切割模式改變為按不同產品線劃分的縱向切割模式。
海爾集團而今已經成長為有序的非平衡結構的企業組織，美國GE在世界五百強中屹立不倒。它們應用的組織架構形式將成長為本書提到的智慧型組織，並且隨著企業的成長與壯大，他們的企業組織的設計在不斷變革，最佳化的，隨大環境的變化而改變。兩家公司都幸運地順利走過組織變革時期。
國有企業因為黨政統一，目標明確，改變金字塔型為扁平式學習型組織的過程中，要著點於改變“管身、管權”為“溝通”，公務員的可持續學習培訓及思政教育、績效考核，增加國企對國民市場的觀察與調研，將全體人民的利益放在首位考慮。此舉將提高執行力和提升公務員的素質，弱化等級觀念，同時建立從基層到高層的資訊渠道，能及時為民解困。在學習型轉化為智慧型組織的過程中，則著重開放產業鏈合作，可與民營企業合作，也可在海外上市與外資融為一體，深入全球一體化經濟中，建立國際市場地位。
國有企業如此，處於發展期的中小型企業該如何是好？
對當今的中小型企業來說，以上過程是可以複製卻不能跳躍的。一個新的組織不能走捷徑直接進入一個先進型組織，要憑著自己的核心競爭力在產業鏈、一體化經濟環境中定位，去經歷每一段成長，正所謂量變引起質變，沒有數量的積累沉澱，便沒有質的飛躍突變，適用著金字塔型組織的中小型企業不能直截走進生態型企業，因為人員、資金、市場、裝置的不足，會使中小型企業對跳級後的環境茫然無措，一切都要遵循規律，組織觀念也必須在一定的發展階段也能體會才能總結。企業抱著開放、包容、學習的心態，可以坦然地從金字塔發展到學習型既而到生態型，雖然有早熟的企業出現，但身心的全面發育對一個企業來說才是健康的人生。