選擇。從2002年開始，我們與董事會一起全面評價了所有的戰略選擇，包括合併、收購和合資經營。
追求口腔護理業務的增長 與董事會一起進行的討論以及後來的評價，促使我們在顯示出優勢增長的口腔護理領域實施了兩次收購。一次是收購了倫布蘭特公司（Rembrandt），當時他們是牙齒增白劑和牙膏的高階細分市場中的領導者。另一次是收購了佐斯公司（Zooth），他們利用特許的卡通人物來銷售兒童牙刷。
我們的企業發展團隊手中還有一張排滿了潛在收購物件的名單。一般來說，這個團隊每年會根據一系列的門檻和標準來篩選25家以上的企業，而董事會能拿到定期的更新。
我們曾經與高露潔棕欖公司進行過兩次討論。我們想擴大規模，吉列與高露潔的合併（這曾經被兩家公司考慮過，但後來被放棄了）顯然是一個很好的選擇。合併後的企業將有更高的收入、更大的全球影響力以及更雄厚的資源來推動未來的增長。在雙方的第一次討論中，我們探討了對等合併的可能性，但高露潔不感興趣。在雙方的第二次接觸中，我們討論了收購的可能性，因為我們的股價已經上漲了，而高露潔的則下跌了。
第二次討論也沒有帶來預期的結果，因此我們建議董事會可以研究一下寶潔。我們的董事會參與了整個過程的每一步。我們知道董事會對一次僅僅能擴大規模的合併不感興趣；實際上，我們也是這樣。但是在研究了寶潔之後我們認識到，想找到一家財務、規模、經營哲學、產品組合以及企業文化等都合適的企業，這樣的機會實在太少了。我們的目標是要成為全球最優秀的消費品企業，而這次合併會創造出一家這樣的企業。我們想要做一件能夠產生根本影響的事，這次合併會讓我們達到目的。
一致同意—正確的交易、時機和物件 我們所有的高階管理者和董事會成員都認為寶潔是適合的夥伴。但是，我們必須開出合適的價格；在經歷了幾次不成功的嘗試之後，我和我們的高階領導者以及董事會決定重新評價合併的可能性。在雙方的談判破裂期間，我與愛德華·德格蘭、查克·克拉姆、約翰·曼弗雷迪、彼得·克萊因等參與談判的高管們進行了詳談。我問他們每一個人：“如果寶潔回來，我們應該重啟新一輪的談判嗎？我們是否能絕對肯定與寶潔的合併是正確的？”我對他們說：“只要你們有一個人說不，我們就永久地終止談判。”
這些管理者大多數是幾乎整個職業生涯都在為吉列工作，他們認為這是一次夢幻般的合併。當我在2005年1月出席董事會時，董事們也都知道他們中的任何一個人都能終止這次交易。我跟董事會說了同樣的話：“只要你們有一個人說不，我們就不再去想這件事了。”透過投票表決，董事會一致贊成這次合併。這是因為他們知道，交易是正確的，物件是正確的，時機也是正確的，而且最重要的是，這從長遠來說是正確的。
概括來說，長遠規劃有兩個關鍵要素：一是職能卓越的舉措，它可以促成最低的成本和一流的創新能力，從而讓你們的企業與眾不同；二是長遠的觀點，它能讓你們看到企業真實的未來前景。這兩個要素單有任何一個都是不夠的，但是合在一起就大不一樣了。
保持你們的優勢—職能卓越很關鍵
怎樣防止你們的成功淪為曇花一現呢？怎樣避免卓越重新變成平庸呢？所有的個人和企業都要面對這個問題……我認為，追求職能卓越是關鍵所在。
？職能卓越有三個同樣關鍵的要素：最低的成本、一流的能力、全面的創新。
？消除所有不必要的成本，這能讓你們有更多的資金來加大營銷投入，促進產品研發，從而推動業務的增長。成本削減必須要融入到你的思維方式當中，貫穿你的整個職業生涯。
？要讓組織透過基準評價來確定最低成本、最佳實踐和必要的能力，從而讓他們參與目標的設定。
？要確定你們的部門或業務相對於基準的水平，這需要分三個步驟。第一步：部門或業務進行自我評價—結果通常會大大地高於實際水平。第二步：在企業內做一次調查，瞭解其他部門對該部門的評價—結果往往會大大地低於實際水平。第三步：瞭解企業外的顧問或專家怎樣評價該部門—順利的話，結果會是符合實際情況的定量評價。
？多角度的觀點將進一步證實和強調行動的必要性和緊迫性。
？成本削減和能力提升將讓你們有機會實現長期成功所必需的第三個要素—創新；創新會讓你們的產品和服務有別