的方法。他們既需要好訊息也需要壞訊息，並對兩者一視同仁。喬治·華盛頓是一位清醒的意識到自己需要公正而客觀的資訊的領導。據大衛·哈克特·費什的《華盛頓交叉點》所述，華盛頓在開戰前需要從儘可能多的人那裡搜尋情報，甚至包括平民。看上去，對“閃光效應”以及下級順從的趨勢有多危險，華盛頓有著充滿直覺的領悟。（即使在所有的開國元勳中，也幾乎沒人能像他這樣耀眼）正如費什寫的：“將一個不錯的提議說成是別人的點子而不是自己的，這是典型的華盛頓的領導方式。這是他鼓勵開放式討論和辯論的方式。”
而時任美國國防部長的拉姆斯菲爾德在2003年初面對自己不想聽到的情報時，表現卻是如此不同。當一名參議院軍事委員會成員詢問戰後伊拉克需要多少軍隊時，埃裡克·辛賽基將軍坦率的說，“大約需要幾十萬士兵……”然而，拉姆斯菲爾德和其他政府成員曾聲稱（最後證明是錯誤的），僅須最少數量的坦克地面力量就可以維護伊拉克的和平。他們覺得埃裡克的答案是錯誤的。
儘管辛賽基曾經在越南戰爭中受了很嚴重的傷，但他仍然選擇了軍旅生涯，從軍超過35年的他表現一貫出色，還曾擔任過一陣美國陸軍參謀長。但正如比爾·克林頓評論的，辛賽基“承諾要坦率”。結果，他被國防部的官員們公開批評，拉姆斯菲爾德和其他發光體（傑出人才，這裡帶有諷刺，譯者注）拒絕參加他的退休典禮。無論出於什麼原因，拉姆斯菲爾德選擇了不去知道自己本應知道的所有事。
莎士比亞筆下的凱撒大帝是一個明顯的領導裝鴕鳥的經典例子。他的妻子曾夢到凱撒的雕像噴出鮮血，但他還是拒絕相信在三月十五日隨處可見的那些關於即將到來厄運的預兆。在他的敵人拔出刀子前，他仍然拒絕去讀一個忠實的隨從放到他手中的最後警告。
其他因素也能扭曲資訊流動。人們對於速度的需要，在當今社會尤為緊迫——這會影響資訊系統化的收集和分析；也會影響組織，而且這對那些希望保持果決形象的領導來說，也是一種暗示。確實，現代組織最危險的神話之一就是，作錯決定總比不作決定要好。我們不應該將那些行動迅速或者憑直覺做事的領導神話，而應該培養那些在需要慎重和進一步研究時不怕被貼上優柔寡斷標籤的領導。 在缺乏好情報的情況下行動，可能會付出很大的代價，急躁的領導方式更像是魯莽而不是力量的標誌。現在有一種趨勢，尤其在管理類書籍中，把冒險等同於學習。而對失敗和其他錯誤行為的真正代價輕描淡寫——也許因為全部的代價幾乎從來不需要決策者本人承擔。
內部透明（2）
當今社會，如果想在瞭解了相關的一切資訊，並讓有關各方都做好準備後再行動，幾乎是不可能的。但，即使沒有達成共識，適當的知識和全面的公開也是可以提高透明度並對成功起決定性作用的值得做的一個目標。
沉沒成本①是改變航線，加大透明度的另外一個常見障礙。在熱情洋溢的共同使命中可能會出現更多暗中為害的負面結果。我們一次又一次看到組織對體制缺陷甚至犯罪視而不見，因為他們中了野心的毒。成功的慾望、成為第一的慾望，能夠演變成為一場讓人目眩神迷的比賽。在這裡，尋常的道德機器分崩離析。承擔義務在鼓勵一個組織的同時也可以敗壞它。歷史上這樣的例子層出不窮。
更普通常見的例子也有，一家非常成功的儲存裝置公司的銷售主管向我們透露，因為客戶對公司的服務評價很高，以至於銷售人員習慣性的向顧客收取更多的費用。這位主管認為這種行為不但是不對的，而且最終會對公司產生很壞的影響：他覺得，這樣的欺騙也許會在短期內提高公司的盈利，但是一旦客戶發現自己被騙了，會不可避免的傷及公司。主管對這件事提出了嚴重的質疑，這在銷售人員中其實是一個公開的秘密。但是銷售部門的頭兒也就是他的老闆，對部門的銷售力引以為傲——他們的不誠實為公司的股票帶來了短期的增值——不安的主管害怕提起這個骯髒的真相。公司樂觀進取的信條——尤其在銷售上的——讓這位主管沒有直抒己見，而是放任這種不誠實的行為繼續下去。
逐漸沉默可能有一個危險的趨勢：公司整體的原則成了大家公認但無話可說的一種價值。這不僅僅針對某個特殊的組織。比如說，在一篇研究“調解衝突的因素”的論文中，哈佛商學院的教授萊斯利·珀洛和納爾遜·瑞朋寧以他們對汽車工業工程師的研究為例，發現“在工程學中有一個基本的戒律——除非你有某個問題的解決方法，否則不要和別人提起