僅限組織內部的精英使用，僅僅為了取悅他們而存在。這種態度會令組織在效率和士氣方面付出代價。
第二，結構障礙經常會妨礙資訊流通。現在有一個經典的例子，說明組織的設計如何阻礙了美國情報界的正確決策。和很多導致決策失敗的例子一樣，這個例子是在一場大災難後才為人所知的：美國政府是在有著嚴重問題的資料基礎上，宣佈對伊拉克的戰爭的。
接下來的內部調查讓一個結構問題大白於天下：由於某種疏忽，資訊流通系統的設計讓核心決策者無法接觸到關鍵資訊，這樣造就了日益增多的不良決策。主要的組織缺陷存在於中情局對兩個分支組織的不同授權上：運營指揮部，負責從世界各地收集情報資料；情報指揮部，負責將這些原始資料加以篩選研究，得出結論。
為了保護訊息來源人的身份，運營人員不會告訴分析人員他們對某一條資料可信度的內部分析。結果，一大堆稍後被證實是錯誤的資訊中，混入了一些不太可靠的訊息來源。如果情報指揮部知道運營指揮部一些來自伊拉克的訊息並不可靠，它本可以得出結論：伊拉克沒有大規模殺傷性武器，和基地組織沒有聯絡，而且沒有正在進行中的核計劃。但政府的決策者對這些並不可靠的訊息不以為意，對這些假定的事實信以為真。接下來的事後析誤帶來的結果是，要求中情局重新設計資訊處理程式。中情局最大的教訓說起來也很簡單：如果沒有全面瞭解相關資訊的可靠程度以及來源，分析員不可以對關鍵性事物做出判斷。
儘管在商業領域，對待錯誤的態度沒有*政府那麼開放，也沒那麼多全面的調查；所以，比起公司，在政府更容易找到這類例子。但一個組織無論何時犯下了嚴重錯誤，領導者都需要做一次透徹的事後析誤。但是，這樣的學習機會經常被忽視。通常情況是，公關部編造一個事實，深思熟慮後，做出一個不恰當的決定，也許會找幾個公司僱員做替罪羊，甚至把他們開除。因為大部分公司都試圖掩蓋他們的錯誤，而不是從中吸取教訓，所以組織在資訊流通上的錯誤一般會在未來某一天會捲土重來。 電子書 分享網站
透明的障礙物（2）
有一個大牌製藥公司是個罕見的例外。幾年來，公司透過收購小公司繁榮壯大。但出乎意料的是，一個看上去很有前途的收購卻出了岔子。被收購的公司當時佔有了將近90％的市場份額，但是僅僅在被收購一年後，它的市場佔有率降低了60％多。看到這些資料，公司的CEO做出一個明智的決定：展開內部調查。
這次調查發現，在選擇負責將新收購的公司合併進總公司的人時，流程出現了問題。挑選這個關鍵性任務的負責人的一般都是行政主管，他們會在一小部分的候選人中根據他們的專業技能，選出最合適的人。但是，在研究這次收購出了什麼問題時CEO發現，選拔過程忽略了一件事。人力資源部門逐漸發展出自己的專業技能，明白具備哪種能力的主管能成為一個成功的整合經理。那些具有移情能力以及培養團隊合作能力的人，才是最有效率的整合領導人。如果整合經理缺乏這樣的能力，新收購的公司便容易失敗。事件的結果是，這個製藥公司現在在選擇整合經理方面，由人力資源部門發揮積極作用。
第三個常見的資訊流通障礙是所謂的“閃光效應”。從某種程度上說，那些眾所周知的、一夜之間墜落的很多明星CEO讓曾經光輝的主管形象變得暗淡。但儘管發生了讓安然高管威信受損的醜聞，在其他例子中，領導者仍然是許多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告訴領導那些不得不說但令人尷尬的事實。曾在辦公室工作過的人都知道，檢查CEO公款花銷的標準和檢查檔案管理員的是有天壤之別的。某些階層的特權之一，就是無條件獲得某些行為的許可，而如果他們的下級做出同樣的事則會遭到質疑。這一點即使不是大多陣列織的情況，數量也不會少。很多領導以各種各樣的方式默許並鼓勵這種將自己神話的觀點：比如昂貴的辦公桌，一塵不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。
那些領導者做的令人厭惡的事不斷傳進我們的耳朵，本該監管的人因為領導太令人畏懼而沒能直言相諫。一個經典的例子發生在霍林格國際公司的董事會，很明顯他們在沒有提出任何尖銳問題的情況下，就同意了那時的CEO 康拉德·布萊克購買涉及富蘭克林·德拉諾·羅斯福的，價值800萬美元的報紙，對於此次收購的價值，唯一的證據是賣方提供的一個評估報告。這個評估並非來自於一個無利益關係的第三方，而是賣方自稱這次收購會在一年