標而採取必需的行動序列和資源配置。
戰略管理的鼻祖伊戈爾？安索夫（）在其1965年出版的《公司戰略》中認為，企業戰略是貫穿於企業經營與產品和市場之間的一條共同經營的主線，決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。這條共同經營主線由4個要素構成：①產品與市場範圍，是指企業所生產的產品和競爭所在的市場；②增長向量，是指企業計劃對其產品——市場範圍進行變動的方向；③競爭優勢，是指那些可以使企業處於有利競爭地位的產品和市場的特性；④協同作用，是指企業內部聯合協作可以達到的效果。戰略就是將企業活動與這4方面連線起來的決策規則。 。。
第一節 戰略究竟是什麼？（2）
20世紀80年代，競爭戰略之父邁克爾？波特（Michael Porter）在其《競爭戰略》（1980）中，將戰略定義為“公司為之奮鬥的一些終點（目標）與公司為達到它們而尋求的方法（政策）的結合物”。
80年代以後，加拿大管理學家亨利？明茨伯格（Henry Mintzberg）歸納總結出了戰略的5個定義，即著名的戰略5P模型（1998），對戰略從不同角度進行闡述：從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan）；而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）；而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）；此外，戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀（Ploy）。
一些國內學者認為，企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。
簡單來說，戰略可以用三句話來概括：第一，到哪兒去競爭？就是要做什麼的問題；第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什麼競爭？說得更直白一些，就是我們想幹什麼、怎麼幹、憑什麼。
第一，想幹什麼？就是在哪裡去進行競爭，簡而言之，就是我們想幹什麼，不想幹什麼。比如說企業要發展房地產，是在北京還是在上海發展房地產？是發展公共建築，還是做民宅？是做高檔住宅還是做普通民宅？因此，企業想幹什麼，完全是一個戰略選擇，需要在產業、地域、產品結構和價值鏈環節的基礎上做戰略選擇。福特公司將自己定位於“在汽車及汽車相關產品和服務，及其他新興工業如航天、通訊、金融服務等領域中的全球性的領導者”，基於這樣的定位，福特公司為自己做出了戰略選擇，自己身處何領域、要做什麼就非常清晰了。
第二，怎麼幹？我們將在何種標準或差異性特徵上去進行競爭？是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供過程？如何競爭，就是憑什麼與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業的競爭優勢來自於低成本和差異化。例如，萬科做白領住宅，其他房地產企業要是成本低，就可以與萬科在白領住宅領域展開競爭；或者萬科做白領住宅，其他企業去發展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。隨著戰略理論的發展，競爭優勢本質上是來自於企業所擁有的資源和能力，而資源和能力要想轉化為企業的競爭優勢，其關鍵在於如何組合和取捨，而這恰恰就是戰略要做的事。
第三，憑什麼？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？我們如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭？依靠什麼進行競爭，實際上是指企業有什麼能力和缺什麼能力，企業是否有能力做到領先於競爭對手。零售巨頭沃爾瑪在其成立後的30年，一直不敵國內勁敵凱馬特，但從1991年開始，憑藉一整套企業資訊化系統，沃爾瑪得以有效控制和管理庫存，降低自己的運營成本，並且成功地將運營部分的優勢變成了企業的競爭優勢。自此，對手無論是憑藉其市場營銷能力還是廣告推廣能力，再也沒能超越沃爾瑪。
把這三句話進行系統的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業的發展戰略。在企業戰略的制定過程中，上述三件事是同時展開的而非“三步走”。所謂的戰略制定，其實就是基於自己的優勢（憑什麼），同時結合外部環境，確定自己的目標（幹什麼）和路徑（怎麼幹）。。 最好的txt下載網
第一節 戰略究竟是什麼？（3）
表1…1 有關戰略的一些基本概念
使命 企業存在的理