，野村控股損失了170億日元，截至2009年3月31日，野村控股可能將蒙受高達20億美元的虧損。摩根大通分析師也不看好野村控股的抄底，“收購雷曼的時候野村控股肯定沒有料到市場會這麼可怕，他們要實現盈利會變得更加艱難。”
中國企業在抄底外國企業時，一定要進行嚴格謹慎的資產評估，注重對全球市場資訊的蒐集和分析，以免付出昂貴學費。尤其是在併購曾經一度輝煌的知名品牌時，更要摘下有色眼鏡，判斷併購物件能否抵擋住這次危機，併購後能否產生“1＋1＞2”的效果及互補效應。
因此，想要在“洋垃圾”中鍊金，就要有慧眼識金的本領。否則，最終企業要為自己的衝動和冒失埋單，不但插不上國際品牌的翅膀，連自己原有的翅膀也會變得沉重起來。
其二，資金鍊危機。
被抄底的資產，雖然頭上插著廉價的草標，但他們也是“不見兔子不撒鷹”。抄底者實力再強，也是拿著大把大把的鈔票去的，若企業自身資金實力不足，資金鍊就會變得比較緊張。
沒有任何一個盈利企業願意把自己賤賣，除非已經虧得吐血。所以，中國企業併購海外資產後，除了需要拿出大筆收購資金外，還要源源不斷地投入資金使被併購企業恢復正常經營。如果沒有足夠能力駕馭虧損，扭虧為盈，那麼資金鍊問題將會始終是企業揮之不去的痛。 。 想看書來
“抄底”並非沒風險（2）
受經濟危機困擾，倒在資金鍊斷裂上的企業已排成長隊。為避免資金鍊斷裂，很多企業都節衣縮食過日子，捂緊自己的錢袋，生怕稍有不慎，就會因資金危機而陷入困境，大家都是“泥菩薩過河，自身難保”。一旦收購企業因為收購而導致資金鍊斷裂，就可能會陷入“借錢沒處借，融資沒處融”的艱難境地。
其三，水土不服。
著名營銷大師科特勒說過，如果說20世紀末期對跨國公司而言是個繁榮的時代，那麼到了21世紀的今天，早已經好景不在。跨國公司要想獲得過去那樣的成功，要比以前難得多。
中國企業收購國外企業會面臨水土不服的問題，如中國的低成本優勢在海外就不存在。中國企業必須改變在中國的經營方式，能否順利實現本土化，還是個未知數。
文化能否融合是決定整合成敗的關鍵所在，其難度要大於實體的融合。在管理上，東西方存在巨大的文化差異。中國企業傾向於以企業為家，強調企業領導的個人英雄主義及企業員工的忠誠度，*色彩較淡；而西方則理性治企，更強調*性。想要整合，談何容易。要達到中西文化融合，需要勇氣、毅力和靈活性，更需要時間的磨合和優秀的國際管理團隊。
TCL收購湯姆遜就是一個很典型的反面教材。 2004年1月28日，TCL與湯姆遜簽訂了正式的收購合同。但收購湯姆遜之後，TCL並沒有出現李東生所預言的“18個月後盈利”，反而一虧到底，使李東生焦頭爛額。而TCL從這次併購中，除了知名度提高了，既沒有得到良好的品牌效應，也沒有從湯姆遜學到技術，反而陷入了資本困局，不得不割肉補瘡，來填補虧損黑洞。
“只有海外企業收購中國企業，中國企業沒有能力收購海外企業”已經變成老皇曆，有越來越多的中國企業正在收購海外企業的途中。這說明中國企業的實力強大了，但還沒有強大到可以允許犯很多錯誤的地步。事實上，很多企業犯一個錯誤就倒下來，根本沒有再犯錯誤的機會。所以，在金融危機的商機面前不能盲目。
金融危機把機會送到了眼前，我們吃還是不吃？這要看兩點：第一，丟擲橄欖枝的海外企業，其所售資產是不是搖錢樹；第二，準備併購的企業，是否有這個能力，即是不是資金實力雄厚、成長性高，做好了國際化的準備。如果答案是肯定的，就可以考慮；如果答案不那麼肯定，就要謹慎出手了。
阿基米德告訴我們，“給我一個支點，我可以撬動地球”。經濟困難時期，對於中國的大部分企業，這個支點可能就是抄底，藉助抄底實現更好的發展。在中國市場上順風順水的企業，都想去海外試試水深，若能如魚得水，或許還能創造出跨國公司橫空出世的奇蹟。但也不能得意忘形，要學會量力而為，該出手時再出手。只有這樣，才能真正實現中國在經濟危機中的大國崛起。
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