願景確立的是組織的主體、本源，使命確立的是主體的目標。其邏輯是：組織先要有自己的理想，然後藉助於“組織”這個平臺來實現。很多組織在描述使命的時候，有時候把使命與願景合二為一，這表明該組織把組織的主體與目標合一。這種情況下，組織所提出的使命大多是“理想主義”與“現實主義”的結合體，是一種基於願景的使命。
接下來的價值觀則是對企業願景和使命的具體展開，它將企業生存和發展的理由濃縮成組織獨特的文化要素或理念要素，我們也可將其視為核心競爭力的表述。核心價值觀是一個企業最基本和持久的信仰，是組織內成員的共識，一般3~6條。譬如，麥當勞的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服務、卓越”三原則。
從以上分析來看，企業願景和企業使命的邏輯關係是，企業使命是企業願景的一個方面，換句話說，企業願景包括企業使命，企業使命是企業願景中具體說明企業經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業願景和企業使命，企業願景裡就應不再表達企業經濟行為的領域和目標，以免重複或矛盾。
很多企業也使用“企業宗旨”一詞，企業宗旨意為“企業所在社會環境所決定的企業經營的最基本目標”，絕大多數企業都有這一理念，但從現實情況看，絕大多數企業的宗旨不外乎“客戶滿意、員工滿意、股東滿意、社會滿意”或此類表述的變形，更多像金字招牌，亮一下自身企業對客戶、員工、股東和社會的價值，實際上對企業內外都沒有實際意義，且有時與使命之間也存在一定重複。
第二章 讓成員看到希望（5）
托馬斯？小漢森在描述IBM核心價值觀時說，IBM的核心價值“深深銘刻在我父親的骨子裡”。就他父親而言，這些價值是生命的準則，要不惜一切代價儲存，要在一個人的事業生涯裡一心奉行。對一個優秀組織而言，在年復一年的經營管理過程中，戰略必須改變、產品線必須改變、目標必須改變、許可權必須改變、管理政策必須改變、組織結構必須改變、獎勵制度必須改變，而惟一長久不變的是其核心的價值理念，它像宗教信念一樣，隨著時間的演變，積累並滲透到企業每個員工的骨子裡，成為他們行動的準則。
中國共產黨比任何組織都清晰地描繪了組織的目的、藍圖和路線，使組織的每一個成員對組織的“使命”、“願景”、“價值觀”都瞭如指掌，並且把這一切具體化為每一個組織成員的理想和目標，由此產生了不可思議的組織戰鬥力和組織凝聚力，成為現代企業組織學習的標準和楷模。
與中國文化不同，西方文化多注重“目標”等概念，而對“使命”、“宗旨”等詞語關注得並不多。西方管理學本身就未能將願景、使命、共同價值觀等概念界定清楚，而中國企業在借鑑西方管理學時，也在未明確區分願景、使命、共同價值觀等概念的情況下，就倉促上陣了。
有很多企業在設計和展示本企業的企業願景和企業使命的時候，經常因為對概念的理解和定義、認同不一致，而出現在甲企業裡的企業使命，在乙企業裡是類似為企業願景。
大多數人還將共同價值觀與企業文化混為一談，甚至認為企業文化囊括了共同價值觀。實則不然，共同價值觀要高於企業文化，企業文化是在形成共同價值觀這種信念後，在履行使命的過程中逐漸積累和沉澱下來的，但很多人都把他們的順序搞顛倒了。
所以很多中國的企業即使看到了中國共產黨的管理學上的意義、看到了紅色管理的價值，但大多數並未得其精髓。紅色管理理論認為，關於綱領和願景的理論是紅色管理最精華的部分之一，其對中國企業的啟示，無論如何評價也不為過。
一般來說，願景是企業未來10~50年欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述，其作用是激發變革與進步。真正的宏大願景目標應該明確而有力，是全體員工努力奮鬥的指向，是團隊精神的一種催化劑，一般需要10~50年的努力才可完成。可以形象地把它視為一座要攀登的高山，一旦你登上了它的頂峰，又會向另一座山峰進軍。
願景驅動型管理不僅要求企業形成一個良好的願景，同時要建立一種機制來配合貫徹願景，激發實現未來前景的各種變革，這種由願景、使命、核心價值觀組成的企業價值體系，以及由此建立的目標、戰略、計劃等管理內容，我們稱之為企業綱領。
企業綱領是願景驅動型企業持久而有活力發展的機制保障。這種機制包括：有特色的企業文化制度、市場營銷管理