，使之成為公司的一個主要業務領域，為客戶提供更好的服務、創造更大的價值。何勁松的建議獲得了公司合理化建議最高獎，充滿熱情的何勁松也成為1998年初成立的君安收購兼併部管理人員。
投身併購業務的何勁松如魚得水，從此開始了在金融市場上不斷創新的旅程。
1999、2000兩年期間為青島啤酒設計重組方案時，何勁松創新性地提出了回購國有股和H股的手法。青島啤酒作為上市比較早的H股公司，上市的方案不理想，採取的是整體上市的模式，公司含有大量非經營性資產，雖然主營尚可，但股權的總量很大，每股贏利較低，H股股價僅有淨資產的1/3 無法達到再籌資的目標。為此，何勁松和同事為它設計了“瘦身減資”方案，公司從市場上把H股低價買回來並登出，一方面財務上有收益，另一方面給市場上一個“公司前景看好，股價低估”的訊號，使H股價格迴歸到合適位置。國有股回購的目的也類似，以非經營性資產回購國家股，一方面減少股本，另一方面減少折舊、增加收益。何勁松希望透過這兩個調整，把青島啤酒的指標調整到再籌資的能力，然後配股。在操作過程中，證監會出了一個政策，鼓勵H股公司增發A股，各種指標方面都可放寬。何勁松看準時機，帶領併購部配合承銷部幫青啤增發A股，在比較短的5個月時間內籌集了大概8個億的資金，這些資金也用於購買“上海嘉士伯”等優質的啤酒資產，進行行業整合。
經過以上購併及籌資，青島啤酒進入良性迴圈的軌道，鞏固了行業龍頭地位，H股的價格也迅速回升，一年內上漲300％以上，一直到10港元，成為首家H股價格超過A股的公司。更重要的是，帶動了整個H股板塊的價值迴歸，加速了國內外證券市場接軌程序。
2000年底，何勁松成功地狙擊了萬科向華潤定向增發億股C股，創新性地提出類別股東的概念。當時萬科擬向華潤定向發行C股，但問題是它每股元的價格定價太低，只考慮了大股東的利益，而對流通股東的權益造成了損害。何勁松認為萬科此次以低於C股市價，更低於A股市價，和淨資產的價格增發C股，將明顯攤薄A、C股股東的利益。這樣他就提出類別股份及類別股東的概念，不同類別股東，背景不同，權利、義務應該有所區別。萬科定向增發C股，應該由C股股東及A股股東分別表決，且關聯股東華潤應迴避表決，何勁松的意見不但得到了廣大基金等機構投資者和公眾投資者的支援，也得到主管機關的認可。萬科董事會被迫放棄了增發計劃。儘管在這筆交易中華潤沒有得到本來可以多賺的20多億元的差價收入，但卻為何勁松的才識所折服，後來成了何勁松的客戶。
除了這些個案，何勁松比較大的一個手筆是在2002年，他在一週左右時間內幫深圳市政府設計了一個整體重組方案，涉及深圳市七八十家的上市公司。當時深圳市政府希望對本地上市公司進行重組，提升本地上市公司質量。很多券商就單獨的公司提供了建議，這些建議更多地偏向賣殼。何勁松主筆的方案更具有戰略高度、更加完整、更具創新性，得到了政府領導的認可。何勁松認為：上市公司重組要結合深圳市的發展規劃和產業佈局，一些行業上市公司要做大，如高科技、物流等；一些行業上市公司要引進戰略投資者，如金融、醫藥；一些行業未上市公司要儘快借殼上市，如報業、燃氣、自來水、交通等公用事業；一些行業上市公司要轉讓退出，如商業、紡織業。對於房地產業，何勁松認為，深圳的房地產公司比較多，但沒有形成有機整體，七八家公司的業務型別都比較重複，因此首先應該透過重組形成專業化公司，提升贏利能力和競爭能力，再考慮轉讓或吸引戰略投資者。對於影響深圳整體形象、深圳市政府十分頭痛的“債務累累”的“擔保圈”公司，如ST中華、ST英達、ST石化，淨資產都是負的十幾或二十幾個億，何勁松創新性地提出了債權直接轉為流通股權的創新方案。
深圳市本地股重組一直延續到現在，在深圳市領導的推動下，何勁松那時候提的建議開始見成效了，有幾家公司都開始了轉讓，比如“一致藥業”，它引進了中國醫藥業龍頭“國藥控股”成為新股東，並準備進行實質性重組。
目前，何勁松考慮的創新是以高於市價的價格進行主動性流通股要約收購，而不是像“南鋼”要約收購中以市價的90％發出形式化的流通股要約，但由於目前該專案仍在策劃中，何勁松表示不方便講具體情況。這個案例成功實施之後，將可以真正實現證券市場價格發現、價值發現的功能。