會效益；在處理系統內外的利害關係時，既要關心區域性利益，又要照顧到全域性和整體利益；在權衡方案的有效性時，既要顧及當前利益，又不能忽視長遠利益等等。
領導決策是一項非常複雜的工作，有時如步入茫茫森林，稍不注意就會誤入歧途。有些領導者把決策目標過分理想化，不切實際地追求一種完美的結果，而在現實工作中的缺陷和不足，以及決策所帶來的某種代價，往往使得他們左顧右盼、躑躅不前。又有些領導者在關鍵時刻不敢決斷，擔心之後會有什麼不妥，這種主觀上的自我苛求並非必要，畢竟永遠正確的決策在實際中是不存在的。即使犯了什麼錯誤，只要及時發現、改正，就不會造成不可挽回的損失。而過分的自我苛求就像是一個緊箍咒，束縛著領導者的想象力和行動力。
現代決策的漸進性、資訊性和系統性要求決策者充分掌握足夠的資訊和資料，充分考慮方方面面的效應和恰當的時機。如果領導者對基本情況缺乏足夠的瞭解就匆匆決斷，是非常容易犯錯誤的。
三國時劉備因為關羽被害，就急著東征孫權，結果潰不成軍，大敗而歸。其實，領導者不可能得到所需的全部事實，但是誰獲得的客觀事實和資料越多，誰就越有成功的把握。在此基礎上，領導者運用以往的經驗、良好的判斷力和儲備的知識做出一個符合邏輯的判斷。
在決策理論當中，有種叫做“霍布森選擇”的現象，說的是人們在只有一種選擇、別無餘地的情況。
17世紀，英國劍橋的一位商人賣馬，聲稱允許前來購買的顧客挑選，但是有一個條件，就是隻能選擇圍欄一圈的馬。這實際上等於不挑選，因為只有體質最差的馬才會被擠到圍欄邊。 。 想看書來
第一節 領導者的決策重在拍板（5）
作為領導，也常會遇到這種別無選擇的境地，那麼怎樣才能避免“霍布森選擇”呢？首先要開啟思維空間，思維空間的維度直接影響思路的多少。在封閉的思維空間裡面，領導者只會直觀、片面、靜止地看待、處理問題。領導者要在任何時候和環境中，變換多種認識的角度，更新、提高思維能力，使選擇和判斷有更宏大的參考系，跳出井口再觀天，就會發現天外有天。視野、思維開闊之後，要學會在比較中選擇。正與誤、優與劣都是比較得出的。沒有比較就沒有選擇。在領導者的思維寬廣以後，選擇就多了很多可能。即使是最簡單的問題，只要放開思想，就會有不同的解決方法和途徑。
上文說過，決斷是領導行為的最重要的內容之一。決策行為是一個複雜的動態的理性行為。我們可以狹義地理解為領導者決策活動是方案的最後選定活動，即拍板定案。但在實際工作中，最後的拍板定案是極其艱難的，它不僅要求領導者有充分的資訊和豐富的經驗知識，還要求領導者具備一定的決策技巧。
有時候，富有創新的決策技巧是最後擺脫困境、走向成功決策的關鍵因素。在當斷的時候一定要做出決斷，這個我們一再地強調。領導者必須善於研究和分析問題，抓住事物的本質特徵，且對當時的形勢做出迅速而準確的評價。只有這樣，才可能做出正確、明智、及時的決策。
在條件極其不利或情況相當不明的形勢下，領導者必須具備這幾種能力，才能迅速地確定應該採取什麼樣的行動才不至於失去轉瞬即逝的大好機會，並能夠預見你的決定實施以後可能發生的情況。為此，領導者必須具備良好的邏輯推理能力、常識性知識的分析判斷能力和預見能力。當形勢變化需要對領導者原來的計劃進行調整的時候，領導者就可以、也一定要當機立斷，採取迅速的行動對原來的決策做出必要的調整。
領導者的果斷、勇敢會加強下屬對領導的信心。領導者每天面對的事務很多，不可能所有事務都全部由自己親自處理。當你知道什麼工作可以由別人來做的時候，你就可以把它分配出去，不要再費心去考慮它。
對於那些剩下來的必須由你本人親自處理的事情，你也得分出主次和先後。首先應該把急於要辦的事列出一個順序來，然後按照主次依次處理。在你列出了工作順序之後，就全力以赴地解決第一號的問題，一直要堅持到做完以後為止。然後再處理第二號問題。雖然這樣一天只能解決一兩個問題，但是堅持這樣做會逐漸解決日積月累下來的許多問題，形成一個良好的習慣。
這樣一來，那些真正關心、真正著急的事情，馬上就可以解決了。同時下屬要根據他們崗位職責的主次和先後列出工作日程及順序表，同樣按照這樣的辦法去做。