腦匯這三家公司的發展速度非常的滿意。
2000年上半年，百匯公司的銷售額達到了四十九億元人民幣，截至6月30日，已經擁有了三十六家大賣場，下半年還有九家大賣場要開張，未來三年內，百匯公司將保持每年開新店數量超過十五家，三年之後，百匯超市將以爆炸式的方式開新店，計劃2010年，大賣場門店數量達到300家。
百匯公司經過短短几年的發展，已經了有了一套自己的經營理念。
現在在中國大陸，外資超市的龍頭是家樂福，和家樂福相比，百匯公司這個本土超市更有優勢，家樂福一貫就是讓眾多供應商進行價格戰，然後選用一個最低價的入場，而百匯從來不用這招，他們一般都選定幾個固定供應商，價格較為穩定，且給貨款的速度也很快，贏得供貨商好感。
另外，百匯公司還有一套獨特的每日重新整理供貨情況系統，供應商可以每天實時瞭解自己貨品的銷售情況，這在家樂福、沃爾瑪等外資大型零售商都不具備。
在張建成的倡導下，百匯公司採取“包*”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商包下來。比如包下衢州的整片的果園，與果農簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以獲得較低合理的價格；而對於僅華東地區每天就至少需要90噸消費量的豬肉，百匯則採取收購湖州一家屠宰場方式獲得價格優勢。這些策略都讓百匯在生鮮領域具有優勢，而生鮮一直是大賣場最為重要的板塊。
雖然百匯公司的門店數量還不是有很多，不過，已經在上海和天津建立了物流中心，現在成都和廣州的物流中心正在建設，一年之內就可以建成，憑藉配送優勢，在確保利潤的前提下，加快開店的速度。
百匯公司的經驗理念一直是該省的地方就省，該花錢的地方一點也不能省，比如，百匯公司一點看中一�