經退休的領導人說，如果做得足夠多的話，那麼“你就是在反向運作連鎖信（Chain letter）。”
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總合起來說，我們當前的業務，在幾年的時間裡，營業收入應該出現合理的增長。但是，它們自己本身將不會產生出真正令人滿意的利潤。我們需要一個大型的併購來實現這個目的。
在這個尋找的過程中，2005年是很令人鼓舞的。我們達成了5項併購：兩項在去年完成，一項在年底的時候簽了合同，另外的兩項我們希望也能夠很快簽訂合同。沒有任何一項牽涉伯克希爾的股票發行。這一點很關鍵，但是常常被忽視：當管理層驕傲地用股票併購另一家公司，併購方的股票持有人同時也將他們擁有的所有東西的利益賣出去了一部分。我自己也做過幾次這種交易——而且，在資產負債表上，為我的行為買單的是你們。
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不像很多的企業買家，伯克希爾沒有“退出戰略”。我們購買的目的是持有。儘管我們確實有進入戰略，在海內外尋找符合我們六個標準而且可以用一個能夠產生合理回報的價格買入的業務。如果你有一項符合這個要求的業務，給我一個電話。就像一個情竇初開的女孩子一樣，我會一直等在電話機旁邊。
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規劃與管理實踐
你的公司的經營管理，應該是基於把財務決策放到高層（可能應該補充說，是最高層）的集中管理原則，而將當個企業以及業務單位層級的營運管理權力極大地委派給幾個關鍵的經理人。我們整個集團公司總部的人員全部上場的話，剛好夠一支籃球隊（而且只是用了大約1500平方英尺的辦公區域空間）。
這種方式偶爾會釀成大錯，不過，這些錯誤透過更緊密的營運控制，應該是可以消除或者減少的。但是，這種做法同時也極大地消除了成本的層級，而且也極大地加快了決策的速度。因為每個人都有大量的工作做，而且也都完成了大量的事情。其中最為重要的是，它使我們能夠吸引並且留住那些特別有才能的人才——那些透過正常的途徑沒辦法僱傭到的人——他們發現為伯克希爾工作，幾乎與經營他們自己的事業一樣地有認同感。
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伯克希爾選拔經理人通常有幾種重要的方式。舉個例子說，這些男男女女中的絕大部分人自身都是非常富有的人，他們從經營這些他們現在管理的業務的過程中賺到了錢。他們做這份工作的原因既不是因為他們需要錢，也不是因為他們有合同義務必須要做——在伯克希爾我們沒有合同。而是，他們長時間工作而且很努力地工作，是因為他們熱愛他們自己的事業。我使用“他們的”這個詞是有意識的，因為這些經理人真的是在負責——在奧馬哈沒有大會陳述，沒有需要總部批准的預算，沒有釋出過有關資本支出的宣告。我們只是簡單地要求我們的經理人按照這樣的方式來經營他們的公司，也就是把這些公司看成是他們自己家族的唯一資產，而且在下個世紀仍然將維持這樣的狀況。
擁有這些像我們自己一樣的經理人，我的夥伴查理…蒙格爾和我，在具體的業務方面幾乎沒有什麼事情可以做。事實上，或許這樣的說法是對的，如果我們做得更多，能夠實現的就更少。我們沒有公司會議，沒有公司預算，沒有績效評估（儘管我們的經理人們當然在通常的情況下會發現這些程式在他們的營業單位中是非常有用的）。
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指責我的猶豫不決。（查理把這說成是吮指癖。）當一個問題存在的時候，無論是個人方面的還是業務運營方面的，採取行動的時機是現在。
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查理和我不相信靈活的營運預算，像在“如果銷售收入是Y，則非直接支出可能是X，但是如果收入是Y——5％，則必須相應減少”這樣的表述中。難度就只是因為在某個年度或者季度利潤出現下降的情況，我們真的就必須減少在《水牛城新聞報（Buffalo News）》上的新聞版面，或者降低喜時的產品和服務質量嗎？或者，反過來說，難道就因為金錢滾滾而來，我們就應該增加一名公司經濟師、公司戰略規劃師、機構廣告行動或者其它做別的什麼對伯克希爾沒有任何好處的事嗎？
這對我們來說沒有什麼意義。我們既不理解因為利潤增長就增加不需要的人或者活動，也不理解因為利潤萎縮就削減基本的人或者活動。這種搖擺不定的方式既不像是商業的做法，也不人道。我們的目標是在任何時候都做那些對伯克希爾的客戶以及員工有意義的事