這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什麼要自己跟呢，因為這個單子對他來說分量很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全花錯地方了，不過是區區200元。
“再說一說授權的程度，我們都有這樣的體驗：
“——最被動最沒有經驗的員工是坐在那裡，等主管吩咐他幹什麼他才去幹什麼，有點像我們說的算盤珠子撥一撥動一動，有的甚至還想著往外推活，這是主動性等級最低的級別；
“——好一點的員工，看到主管很忙，或者組裡別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能幹些什麼？我怎樣做能幫到別的同事？這是高階一點的主動性級別，當低階別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度較好，觀念尚可；
“——再有點想法的員工，會在請示怎麼辦的時候，提出自己的建議和看法，老闆我想到了兩個辦法您看哪一個更好，這樣老闆能更省心，因為員工是讓他做選擇題而不是問答題了，員工也因而更容易以最快的速度得到老闆的指示，這個主動性級別就更高了；
“——繼續往上走，員工看到問題，會採取行動去解決，並及時主動彙報，讓主管知道發生了什麼、怎麼處理的、結果如何；
“——最高階別的授權是透過最高階別的主動性表現的，員工遇到問題，他可以自己直接採取行動無需報告。當老闆覺得某某特別信得過，就會對他說這類事情你自己看著辦，不用請示報告了，老闆甚至會對別的員工說，以後這類事情，你們不用來找我，讓某某決定就行了。
“主管在決定授權到什麼程度的時候，就要和員工事先約定好主動性等級，比方說，200元以內的請客吃飯，員工自己做決定不需要事先告訴經理，500元以內的，得經過經理同意才能請客，1000元以上的，必須有經理在場，你才能請客。
“反過來，員工也可以對照主動性級別，來觀察自己處在被授權的哪個段位，被授權的等級越高，員工的重要性就越高，他離升職就越近了。
“授權和主動性可以是互動的，有時候做主管的並沒有明確授權與否，尤其遇到新換老闆，有經驗的員工往往會主動去和主管澄清遊戲規則：老闆，您看我們請客的餐費怎麼個報銷流程合適？要不要規定一下多少以內的費用先和您申請？”
拉拉講完，問李坤，“有問題嗎？”
李坤邊記邊說，“沒有問題，都聽明白了。”
拉拉提醒說：“你再聽聽陳豐的意見，自己也總結一下，想清楚以後就要拿決定了，別因為怕失控，就總把什麼都抓在自己手裡不放——經理不能靠自己一個人把全組的業績做好，一定要你下面的人都做好了，你的業績才會上去，你再能幹，一個人能幹多少活呢？”
41、開會的原則與慎用感嘆號
李坤要求道：“拉拉，麻煩你再給說一下會議的控制吧。”
拉拉說：“一提開會，很多人就頭大，覺得既費時間，又解決不了問題。令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最後，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題並沒有解決。
“——做任何事情都要有一個目的，所以開會的時候，開場白就要把會議的目的說清楚，讓大家圍繞這個主題展開討論，以免跑題，這是遊戲規則。打算花多長時間，解決哪些問題，這都是要預先講明白的。
“——然後，主持人需要提出流程建議，來推動會議的程序。比如昨天我提議用頭腦風暴的方式，讓每個人都寫出三條自己認為最主要的問題，然後圈定其中重疊最多的三條以便集中討論，不然大家你一言我一語，會就開不完了。這方面的設計，主持人最好在會前就先想好。
“——在討論過程中，主持人需要不斷地去澄清並確認各方的觀點，比如昨天的會上，當我們收集完大家的紙條，列出最重要的三個問題後，我就問大家是否同意這是最重要的三條？
“——當大家意見僵持不下，或者眾說紛紜的時候，主持人要推動各方達成協議，比如昨天會上講到費用，你希望由你來決定最低額度，而蘇淺唱則希望透過小組討論來決定，最後陳豐做了個主，不需要到小組會上討論了，就由小區經理決定。
“——最後，主持人要做出總結，主要是一個SMART的解決方案，我們今天的會議做了什麼決定，在這個決定中，每個人的任務是