在京瓷，由於每個人都擁有“自己是經營者”的意識，才能感受到生活的意義而勤奮工作，才能與夥伴共同分享成功的喜悅，才能互相表達感激之情。因此，阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。
讓有能力的人來擔任領導
在組織的運作過程中，重要的是要讓有真才實幹的人擔任該組織的領導。如果因為溫情主義，只是因為其年長而讓碌碌無為的人擔任領導的話，公司經營則會立刻陷入窘境，全體員工將會遭受不幸。反之，即使沒有足夠的經營經驗，但卻擁有崇高的品德和非凡的能力，對工作充滿熱情，受到他人的尊敬和信任，如果對這樣的人量才起用的話，公司定能在激烈的競爭中取勝並得到發展。京瓷就是把這種“實力主義”作為一項原則來運作組織的。
所謂實力主義就是不問年齡和閱歷而提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。受到提拔重用的幹部，根據其所發揮的才幹和創造的業績，從長遠來看，也能得到相應的待遇。
但是，在採取這種實力主義的時候，有時也有可能會出現下述問題。也就是當提拔一個有才幹、有威望的年輕人擔任董事時，會遭到周圍前輩們的憤怒和嫉妒，“那小子比我晚三年出道，憑什麼先把他提拔到董事，真是豈有此理”。
這時候，我就經常說：“前輩員工不要一味地憤憤不平，而是要冷靜地想一想，如果我取代他擔任董事，是否真的對公司有利。如果這樣想的話，或許就能認識到他擔任董事能為公司做出更大的貢獻，讓年輕有為的人才領導公司能為全體員工帶來幸福。所以不是嫉妒、怨恨提拔年輕人，而是應該由衷地感到高興。”希望本公司的幹部能夠心胸開闊，不要論資排輩地毛遂自薦，“這次該輪到我了”，而是讓有真才實幹的人來領導公司的發展。
這是過去的一段經歷。京瓷在創業10餘年之後，成了上市公司。要擴大業務就必須開拓新的領域，需要擁有各種經驗、技術和才智的人才。這時，我考慮從外部引進能夠勝任的人才，於是徵詢了與我並肩創辦公司的元老們的意見。
我試探著問道：“實際上這次我想引進這樣一個人，而且讓他擔任比創辦公司的你們更高的職務。如果大家認為‘不能讓一個不知底細的人來我們創辦的公司’的話，我就打消這個念頭。但是，古話說‘螃蟹只能挖與自己的殼一般大小的洞’，公司的規模取決於經營層的器量。所以，如果大家認為‘我們並不是以如此狹窄的心胸來創辦京瓷，我們發誓要讓公司發展成為全球第一，所以，引進外人來擔任我們的領導也無所謂’，那麼，我就決定聘用他”。
大家聽了之後爽快地回答說：“我們不在乎讓他擔任我們的領導”，於是我引進了這樣一個人才。大家都深信中途聘用的優秀人才一定能為京瓷的發展做出巨大的貢獻，參與京瓷建立的元老們充分認識到了實力主義才是公司發展的基礎，才能為全體員工帶來利益。這一段經歷充分反映出了京瓷實力主義的原點。
3．領導需要具備經營哲學（5）
基於這樣的想法，京瓷一直致力於從外部引進能力與人品兼備的人才。而且，不論是定期聘用還是中途聘用，也不論學閥和派系，京瓷一直積極地起用年輕有為且有威望的人才。
成果主義與人的心理
京瓷的經營是按照實力主義，而歐美有很多企業卻採取成果主義。歐美派的成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤，激發員工物慾的方法。如果取得巨大成就，就能得到鉅額報酬，如果不能提升業績，則會被減薪甚至被解僱，是這樣一種人事制度。
我很早以前就認為經營者必須具備能夠洞察他人心理的能力。業績提升了就能得到高額報酬，能夠調動員工的積極性，從短期來看，成果主義或許是有效的經營手法。但是，業績不可能一味地提升，總會有回落的時候。人的心理是很不可思議的，一旦業績提升、拿到了高額報酬之後，就會不自覺地習以為常。所以當業績惡化、報酬減少時，有人可能不會理性地認為由於業績不好，所以這次減薪是理所當然的。於是，士氣會一蹶不振，對公司的不滿也會日益鬱積，公司經營也不可能取得成功。
另外，有些公司會打著按業績進行分配的旗號，根據各部門的業績來增減報酬。如果採用這種制度，業績出色的部門就會士氣高昂，而業績不良的部門則士氣低落，從而造成部門之間的嫉妒和怨恨。
當業績出現滑坡、薪酬被削減時，大多數