事實上，要求物流公司達到這樣的標準並不容易。首先是因為物流價格和服務水平之間的衝突，淘寶和支付寶的使用者大多進行的都是一些小宗買賣，因此對物流的價格十分敏感，這就限制了支付寶在選擇物流公司上不可能用頂級公司，而廉價物流公司的服務水平達不到淘寶和支付寶的要求；另外，電子商務的遍及範圍十分廣泛，對物流公司的網路要求很高，支付寶和淘寶的買賣中，很可能出現一個貴州某個村裡的買家向上海的賣家買了一臺手機，因此要求支付寶推薦的物流公司有高度發達的網路，使貨物可以安全到達；最後，支付寶所涉及的業務都是電子化了的，要求物流公司有強大的電腦體系來進行對接。
不過，支付寶手裡也有足夠的籌碼來吸引物流公司與之合作。那就是目前每天高達數萬筆的交易，它必然帶來強大的物流要求；同時這種交易的增長量更是引人注目，一個著眼於未來的物流公司是會重視與它的合作的。
電子書 分享網站
拿什麼賺錢？（1）
在淘寶和支付寶兩者中間，至少從表面上看，淘寶的盈利前景比支付寶要明確得多。“我們現在面臨的誘惑之一是，有不少淘寶的使用者甚至要求我們收一定比例的手續費。這些人大部分是賣家，他們中的一部分認為淘寶只有收費才是一個穩定的市場，而他們在裡面做生意也才會安心；另一部分希望透過收費淘汰一批競爭對手，把自己的生意做得更大。淘寶之所以到現在還不收費是因為我們確實沒有想明白怎麼收費，一則我們不想採取與競爭對手一樣的收費方式，其二是我們還想把C2C的市場培養得再大一點再開始我們的收費過程，最後也是最重要的是，我們想盡量多地為會員創造價值。”
而相比之下，支付寶可能的盈利會存在於什麼地方呢？馬雲的說法是：“做大了一切都好說。”——在時間已經六年的阿里巴巴創業過程中，他似乎從來沒有擔心過利潤的來源。
從作者的角度來看，支付寶未來的盈利模式確實存在很多種形式，相對於這個90多人的小公司來說，它所背靠的強大平臺和強大的合作伙伴都可能是未來的盈利來源，而這一切的前提就在於它必須迅速做大。就現在而言，它還遠不夠“大”的標準，雖然它已經有了一億常駐資金的規模，但這一個億分佈在將近十個它的銀行合作伙伴手裡，因此對於每一個銀行來說，它都還不是一個大到可以和銀行談判的對手。為了達到那個水平，它至少應該成長到現在規模的幾十倍，比如說五十倍。
到那個時候，它就會成為每個銀行的最優質客戶。作為一個受到銀監會監督的公司，支付寶無權動用它的客戶資金，因此這些沉澱資金是靜止在銀行裡的。同時它頻繁的業務都是透過電腦完成的，不必消耗銀行的資源，因此它具有了與銀行談判的強大資本。
未來的談判必然會出現在銀行的手續費和匯款費率上：目前，網上交易的會員如果在異地的話，會發生大約佔交易額1％的匯費費率，同時支付寶還要支付佔交易額一定比例的手續費。而當支付寶長得足夠大時，它可以把這兩筆費用可以合成為一筆打包與銀行談判。“我們的想法是在不提高網上交易會員的費率前提下在這裡也成為支付寶的一個盈利點。”淘寶的一個高層說。
另外，支付寶如果成為網上交易支付的一種解決方案，從現在的情況看，支付寶無疑在這個方向上是國內所有競爭者中走得最遠的一個。那麼情況可以又會演變成另外一種圖景：淘寶可以會成為支付寶最大但卻是唯一一個免費使用的客戶，但除此之外，國內現存的所有其他網店，都會成為支付寶的付費使用者。
請注意作者在這裡說到的將會是網店而不是交易者成為支付寶的付費使用者，這意味著作者的判斷是支付寶將作為一種網上交易的解決方案一體地賣給網店，而不是像國內現行的其他網上交易支付手段一樣根據交易的總額來抽取一定比例的支付系統使用費。
與按網上交易的總額抽取一定比例手續費相比，把支付寶的使用權一次性地賣給網店，阿里巴巴的收入要小得多。對支付寶的這種盈利模式的描述無疑是作者的一個大膽的判斷，而這種判斷是根據阿里巴巴一貫的邏輯產生的，因為相對於馬雲為阿里巴巴描述的那個夢想來說，現在的阿里巴巴做得還很小，它更大的任務在於讓更多的人來使用網上交易這一手段。而人們想這樣做的動力，來自於對利益的追求。因此作為一個網上交易的推行者，阿里巴巴有責任必須把利益轉讓給網上交易中的每一個交易者。這種內在的邏輯，阿里巴巴一直在它的操