家，19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響的理論大師之一，被尊稱為“組織理論之父”。他的官僚組織模式（Bureaucratic Model）理論（即行政組織理論），對後世產生的影響最為深遠。）
在今天，我們還是更多地依靠權力，更多地依靠領導者個人的能力在企業發揮作用，這是我非常擔心的地方。我們已經進入“個人時代結束，團隊時代開始”的環境中，如果我們還是無法發揮組織的作用，依然需要依靠領導者個人的作用，那麼我們就無法在今天的環境中求得生存，更不要說求得發展。而如果要發揮團隊的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設計組織，讓個人的權力不再是組織的核心要素，使每一個職位的分工與協作成為組織的核心要素。除了國外企業所表現出的平臺優勢非常明顯外，國內企業我比較欣賞美的集團的組織管理狀態，它處在職位明確、責任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業部經理人所展示出來的良好職業心態正是源於理想設計權力與職位關係的結果。每一個經理人都很清楚，對於他們來說職位就意味著責任，同時也意味著權力，他們很好地理解了權力真實的含義，理解了職位和責任的真實含義，所以他們產出的成果也成就了美的成為中國最好的家電企業之一。
為什麼會出現這樣的情況呢？人們習慣以條件變化來開脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個“封閉的系統”，企業不可避免地要受市場大環境影響。組織採取的任何行動都深受環境的巨大影響（當然組織自身也在很大程度上對環境產生影響），組織的行動會受到外部和內部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，以上觀點是正確的，所以一些人會認為因為外部環境的影響組織效率無法控制，而我們也只好接受。
組織中不再存在明確的槓桿。以往我們習慣運用組織的明確的槓桿去做管理調整，例如我們可以透過裁員來提升組織的盈利能力，可以透過輪崗來提升管理人員的管理能力，透過流程重組來提升組織的效率。但是現在這種簡單的線性關係已經不存在，也許你在裁員的時候，競爭對手已經透過新產品替代了你的產品，你在提升管理者能力的時候，市場已經需要全面的技術替代。
我們習慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結果，因為今天已經不能“呼風喚雨”，甚至不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的時代。所以當人們以此認為組織效率更加無法有明確的調整因素的時候，我們似乎也無法不同意他們的觀點。但是，如果真的如此，組織就無法適應這個變化的環境，也就無法真正發揮管理的功效。
但組織可以以它自身獨特的特性……系統化的人的組合，繼續來發揮作用。之所以有上面的誤區，是因為我們在今天的管理中，忽略了兩個關鍵問題，而對這兩個關鍵問題的理解，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。這兩個關鍵問題是：專業化能力和等級制度。（1916年，《工業管理與一般管理》發表，法約爾提出著名的“管理要素”，標誌著一般管理理論的誕生。法約爾認為低層員工的基本能力具有公司的專業特徵，領導人的基本能力是一種管理能力。為了能夠讓所有人具有這些專業能力，法約爾特別強調了管理教育的重要性。）
因此，組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度的結合。
一方面我們需要強化專業化的能力，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效地發揮。專業化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。
管理解決的第三個效率：使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什麼，竟然發現絕大多數管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望於員工自己的能力和素質，寄希望於管理系統和管理制度。員工能力和素質以及管理系統和管理制度都會發揮作用，但是這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對於員工的激勵。其實我們現在為了管好人，也都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理