豐田公司也不忘在研發、流程改造上的投入，這些投入帶來了豐厚的回報……
二、對待員工的態度……受到財務業績驅動的經理通常並不認為，從公司的長期利益出發員工需要培訓和發展；相反，他們把員工看成快速達到目標的工具。因此，許多企業肆意裁員重組，結果降低了員工對企業的忠誠度，導致優秀員工及他們所攜帶知識的流失。
而成功的家族企業的眼光則更為長遠。企業的領導層意識到，要實現幾代人的使命，就必須擁有穩定、積極、忠誠的員工隊伍，日
本家族企業很注重展示其強大的價值觀，並不斷地向其員工進行灌輸，在終生僱傭的基礎上，為員工構建了良好的福利體系。來自《日本經濟新聞》的報道，2007年日本企業夏季獎金，山內家族的任天堂繼續保持第1的寶座，平均每位員工獲得169406日元（合人民幣10萬以上）的夏季獎金，排名第2位的toyota高出1433420日元。企業在支付豐厚薪酬的同時，還為員工設計有趣的工作，為員工的進步鋪平道路。豐田公司長時期以來把“造物”之前先“育人”作為企業的經營目標，因此不僅出汽車，更出人才。
三、繼承製度……與中國“諸子均分”的財產繼承製度不同，日本實行的是“長子繼承製”，家庭的大部分財產都傳給長子。儘管長子對弟弟們負有各種責任，比如安排弟弟到企業中工作，但他不能出血緣關係把財產分給他們一部分，其他孩子也不能留在家裡。這種繼承製對日本家族企業產生了深刻影響，避免了像華人企業那樣在創業人過世之後，就被幾個兒子瓜分的命運，企業規模的長期增長得到了保證。
由於日本家庭成員的聯絡比華人家庭脆弱，相互之間承擔的責任和義務也相對微弱。很早就有一些不以血親關係為基礎的交往習慣，並出現了建立在非血親關係基礎上的社團。作為這樣一個組織，家庭內部各個角色並非一定要有血緣關係的人來擔當。比如，只要履行了收養程式，長子的位子可以由外人代替，甚至人們並不覺得在親屬圈之外收養兒子是一種不光彩的事。此外，日本人寧願把繼承權傳給外人，也不傳給能力低下的親生兒子。保證了企業的健康發展。
四、出色的學習能力……眾所周知，日本的終身僱傭制度是有其弊端的，年功序列製造成了論資排輩和高層人員人浮於事的現象。更重要的是，它助長了職工的依賴心理，導致對創新精神的抑制。但日本的家族企業敏銳地意識到了這個問題，透過對西方先進管理制度的學習，基本上做到了對終生僱傭制的揚長避短。
如日本索尼公司變革的重點是3個概念：供應鏈管理、6個西格瑪和eva（經濟附加價值）。
。前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而eva是股東價值創造，也是出自美國企業。
“松下公司的管理99％與西方公司都是相同的。松下公司的財務計劃管理體系是學習歐洲的飛利浦公司，生產管理是學習美國公司，而這1％的不同來源於日本文化。”——松下總裁在評價松下公司時說。
“最後，我還做了一個小節！”萬慕白繼續說道：“並不是所有的日本家族企業都是優秀的，事實上，我所調查接觸的更多的是關於他們的一些負面報道。如所有者與管理者的不和、子女的揮霍無度，以及生活放縱與不幸。家族企業的性質決定了他必然會遇到諸如腐敗、難以治理、溺愛後代等問題。然而令人稱奇的是，許多日本家族企業能夠持續興盛幾十年甚至幾百年，並戰勝他們的競爭對手，這與他們長遠的眼光、愛員工如子的態度、科學的繼承製度，以及出色的學習能力是分不開的！中國的經濟正值轉型期，以往的依賴國有大型企業和政府消費來拉動經濟的方法受到了前所未有的挑戰。面對著可能來襲的第二波全球經濟和金融危機，美國以指責中國貨幣為藉口，歐洲以相互推諉為出路。世行和國際貨幣基金組織的經濟資料再次表明，我國越來越成為全球經濟增長的引擎。而這一引擎要發展，就離不開民營經濟的崛起和壯大。衷心希望正處於崛起階段的中國家族企業能從同處於儒家文化圈的日本家族企業那裡汲取經驗，打破富不過三代的魔咒，成為中國乃至世界經濟的助推器！父親……我要說的……就是這些了！~”
啪啪啪啪……一陣鼓掌聲從門外傳來，門開了，一箇中年男人帶著一名少女走了進來，少女一進來，萬慕白立馬眼睛都亮了，他從來都沒見過這麼漂亮的女孩兒，從這一刻起，萬慕白知道，自己已經深深的被她迷戀上了……