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曲徑通幽，需要有敏銳的洞察力，在紛繁複雜的事物面前，準確地找到一條通向成功的切實可行的途徑。
案例三：
俗語說：“人無遠慮，必有近憂。”經商中，如果只顧眼前利益，而不從長遠利益去謀劃，那麼，到最後眼前利益也會失掉。一個精明的經營者，不但要照顧到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入憂困的情況下，也要去研究、規劃企業的長遠發展，把眼前的總是放在長遠規劃之中。美國的《幸福》雜誌一篇評論當代企業領袖必備的標準的文章中指出：“那些畏懼矛盾，不敢有長遠規劃的企業家最終將退出舞臺，因為人們渴望追隨的是那些具有遠見卓識的企業領袖。”
大連化學工業公司是我國重要的基礎化工生產基地，也是亞洲和太平洋地區最大的純鹼生產企業，曾經為國家做出過重要貢獻。但由於傳統的管理體制的原因，長期採取的卻是竭澤而漁的生產方式，缺乏長遠的打算與考慮，主體裝置和工藝始終沒有得到徹底的改造。裝置陳舊、工藝落後，工業資產淨值率不到50％，合成氨系統近千臺壓力容器中，60％不合格；產品結構簡單，耗能高，汙染重，經不起市場的衝擊。1979年以來，工業總產值連續6年下降。1985年，大化同時面臨著銷售、供應和價格三大沖擊。就在這一年，年僅41歲的李永金被任命為大化公司的總經理。李永金深切地感到，要擺脫大化所面臨的困境，頭痛醫頭、腳痛醫腳的短期行為是難以奏效的，必須從研究和制訂發展戰略入手，尋求企業發展的根本出路。在職代會上，李永金向全公司提出了“研究企業發展戰略”的倡議，得到了職工們的積極響應。短短的兩個月，共收到各種論文和建議XX篇。經過充分準備，公司分7個專題召開了“振興大化發展戰略討論會”，歷時20多天。就在這次討論會的閉幕式上，李永金提出了被稱之為“3313”的大化發展戰略總體思想，即充分發揮和利用大化基本化工產品，特別是純鹼和硝鹽等拳頭產品和技術力量雄厚，地處開放城市和港口城市的產品、技術、地理三大優勢；迴避和克服產品結構簡單，主要產品耗能量大、排汙量大、運輸量大，廠區擁擠狹窄三大劣勢；打破傳統的管理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本無機化工、單純化工生產和狹窄廠區三個圈子，實行多元化全方位生產經營。這次發展戰略討論會是大化從戰役型管理向戰略型管理轉變的開端。會後，李永金立即組織了幾十名管理人員和技術人員，編制公司的近中遠期發展規劃，使這個帶有根本性的轉變一步步地深化。近期，對氨鹼法生產系統進行節能改造和排渣改造；擴建硝鹽生產系統；開發合成氨、硫酸、硝酸、燒鹼和化工機械5個系列新產品；新建具有國際先進水平的24萬噸磷氨裝置，發展複合肥料生產。中期，與大連第二發電廠合併改造，建設一套70年代末期水平的30萬噸合成氨裝置，從根本上改變大化主體裝置技術落後的面貌。遠期，發展精細化工生產。戰略規劃的制訂，使公司廣大幹部職工看到了企業的希望，增強了改變老企業面貌的決心。李永金帶領大化幹部職工，按照規劃一步一步地實施，使大化很快就扭轉了憂困的局面。第一年就剎住了生產連續6年滑坡的車輪，從1987年開始，實現利稅以每年10％以上的速度遞增。
遠慮解近憂，決不是不顧現實條件一味地去搞宏偉的遠期計劃，更不是根本不考慮現實的困難而去研究未來的發展