資超過4億元，投資效益良好，成為一家外向型投資成功的企業。這樣，新希望集團始終以佔集團投資60％的農牧業為基石，以堅實的步伐走上了多元化、國際化的道路。
3。兼併重組，夯實根基
1983年開始，劉家四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，15萬隻鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業後的“第一桶金”——1000元變成了1000萬。農業大省四川在中國改革開放後，養豬業蓬勃發展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料即使“貴如糧食”，農民依然排長隊購買。這使劉氏兄弟從1987年開始，傾其所有，研製能與洋貨媲美的希望飼料。由於價廉質優，希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。
有了1億元，劉氏兄弟開始對企業發展戰略和管理體制進行了第一次調整。為了擴大企業規模，儘可能多地佔領市場份額。1991年，希望集團走上併購企業的路。他們收購的第一家企業，是四川內江飼料廠，當時，這家企業已經瀕臨破產邊緣。劉永好找到廠長，表示要收購他們企業，廠長聽後非常高興地說，你們的企業做得很好、很有名氣，我們願意達成合資的協議。但是當他們把合作的意向報到市糧食局，隨後又報到省糧食局時，省糧食局的人一看是和私營企業合作，就說不行。就這樣，劉永好的收購計劃就被“槍斃”了。理由是：私營企業豈能收購國營企業？後來這家飼料廠找到了一家香港的公司合資，但這家香港公司不是做飼料行業的，沒多久，這個廠就垮了。當時，新華社記者為此還寫了內參，題目是《為何寧與外商，不予民營》。
四、創“百年名企”（4）
上蒼不負有心人，1992年*南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前。
這樣，希望集團成為第一批兼併重組國有企業的民營企業。那時，國有企業破產了的或倒閉了的，希望集團就以較低的成本收購，以此奠定發展基礎。1993年5月，劉永好與二哥劉永行7天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼併、收購了4家國營飼料廠，歸於“希望”旗下。此後5年間希望集團共兼併、收購了40家國有企業，由此奠定了希望集團全國飼料大王的地位，乃至全國飼料企業第一位的格局。
1995年，希望集團在全國又發展了10多個合資合作企業。以1996年、1997年劃界，劉永好步入產融結合發展階段。1996年劉永好參與發起成立民生銀行，併成為民生銀行第一大股東，表明劉永好此時已開始為剩餘資金尋找出路，尋求產融結合之路。1997年初，劉永好在南方希望基礎上組建新希望集團，1998年3月11日，新希望農業4000萬股票在深交所A股掛牌發行，新希望共獲得26752萬元的融資。“新希望”於是名聲鵲起。
2000年一季度，飼料市場非常好，比1999年同期銷售增長60％，到了5～6月份市場進入低谷。市場疲軟正是考驗企業能否輸得起的關鍵時刻。而在這個時刻，新希望以守為攻，開始在其他企業入不敷出、無法支撐的時候，大量搶佔市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。2001年以來的國內飼料市場更顯疲軟，當時已有200多家外資飼料企業進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業，一些公司的投資都在億元以上。對此，新希望集團胸有成竹，採取穩紮穩打、步步為營的策略，與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。
在此期間，民生銀行是新希望集團金融投資業務的核心，1997年至2004年，民生銀行營業收入、淨利潤年平均增長、，新希望集團每年從民生銀行獲得的現金流入約3000萬元左右。
從２００２年起，新希望開始涉足乳業，經過短短几年的發展，在全國陸續收購了１２家乳品企業，形成了一個覆蓋全國的乳品產業格局。透過對收購企業的有效整合，旗下乳品企業的員工已實現磨合，乳業管理體系也建立起來了。在奶源基地建設、產品質量和市場品牌建設等方面都得到了很好的提升和改善。在乳業市場競爭激烈，行業多數企業虧損的情況下，新希望的乳業卻呈現出穩步發展勢頭。
2005年7月，劉永好提出，要將新希望打造成“世界級農牧企業”。提出這樣的構想自然有其客觀依據，其中也必然蘊藏著商機。劉永好認為，中國人口多，理應成為全球最大的肉蛋奶魚的消費國，與之相配套的應該是龐大的肉蛋奶魚的生產企業。而我國肉蛋奶魚方面的生產企