院。然而，因為種種緣故，這個激動人心的“麥當勞計劃”最終也跟三九的很多專案一樣，成了一個“半拉子工程”。
“沃爾瑪戰略”則是在國內編織一張最大的連鎖藥店網路。趙新先對連鎖藥店的關注其實在2000年就開始了。在那年的7月30日，三九召開連鎖戰略研討會，確定從金融租賃公司籌資13億元，建立5000家連鎖藥店的發展計劃。後來，這個計劃又增加到了空前的1萬家。他對連鎖藥店寄予厚望，不斷催促部下到各地跑馬圈地，控制終端，甚至認為連鎖藥店將是三九的第一品牌。在短短1年多時間裡，三九連鎖藥店就發展到了1000家的規模，但是由於開店費用很高，而規範化管理及營運成本控制不力，很快呈現後續乏力之勢。
三九：中藥的“最後一次失敗” 第三次擴張：迴歸專業化的狂想
三九的第二大“專業化工程”是籌建一家中醫院集團。三九與海南省達成協議，收購海南中醫院，還跟廣東省的一些中醫院商談收購事宜。趙新先打算把這些中醫院整合成一個新的集團，在香港上市。同時，三九在深圳東部籌劃建設一個規模驚人的健康城，包括一個90個洞的國際最大高爾夫城、一個超豪華的五星級健康賓館，以及一個包括療養院、臨終關懷醫院和特殊護理醫院在內的大型綜合健康服務系統，其總投資將超過40億元。
趙新先是那種頗有戰略直覺的企業家。在產業的每一個轉型點，他都能很早地意識到，並迅速地做出反應，但他在專案的執行上則總是顯得“大而不當”。在一次又一次的佈局和衝殺中，三九的企業規模越來越大，但是能夠給企業帶來直接效益的專案卻始終未現。在第三次擴張中，他的表現像一個巔峰已過、力不從心的老棋士，開局宏偉，中盤紊亂，尾局不堪入目。《新財經》在一篇評論中分析說：“三九的專業化戰略讓人疑惑，製藥業屬於生產領域，連鎖藥店業務屬於流通領域，醫療健康更側重於服務領域，三項業務均和‘醫藥’有關，但實質則截然不同，投資風險更大。”在某種意義上，三九的此次專業化迴歸是一次缺乏深思熟慮、更具冒險性的賭博。
2003年，四處狂奔而無所收穫的趙新先和他的三九衝到了懸崖的邊緣。
5月，曼哈頓時代廣場上的那塊“999三九藥業”廣告牌被悄然拆除了。趙新先堅守了8年的夢想隨風飄逝。為了這塊廣告牌，三九每月大約需支付12萬美元，8年下來總金額超過1000萬美元，其的資金現狀已經養不起這道昂貴的風景線了。
9月28日，《21世紀經濟報道》刊登《98億貸款：銀行逼債三九集團》一文，披露三九共欠銀行貸款餘額98億元，已經陷入鉅額財務危機。此文一出，頓時把三九的資金窘境曝光天下。接下來的1個多月裡，“討債大軍”紛至沓來。三九總部一片混亂。一些性急的銀行開始封存三九資產，凍結質押股權，並向法院提起了訴訟。三九在全國各地的數百家公司都成了銀行逼債的物件。做得最絕的是浙江湖州的中國工商銀行，索性凍結了三九湖州藥廠的銀行賬戶，將所有進入的流動資金全數扣押，造成藥廠資金鍊斷裂，生產經營陷入停頓，只好宣佈破產。對於所有企業來說，銀行信用的破產幾乎是無可救藥的。三九到了自創辦以來最驚險的時刻。
在這樣的時候，試圖自救的趙新先突然把矛頭對準了國有資產的擁有者。他認為：“三九負債率偏高的根源在於三九集團是一個怪胎。作為國有企業，其國有出資人是存在的，但卻沒有實際出資，沒有履行出資義務。對於三九集團而言，國家不僅沒有出一分錢，而且也從未享受過債轉股、貼息貸款等優惠政策。”很顯然，已經超過了退休年齡的60歲他不想再坐等下去了。他想利用此次財務危機，徹底，至少部分地解決三九的產權問題。在三九的產權問題上，他表現得非常搖擺，一直覺得三九是他一手締造出來的，甚至在一次中高層幹部會議上對部屬說：“沒有我趙新先，就沒有三九。”這句話在某種意義上是不錯的。
在趙新先治理三九的相當長時間裡，三九幾乎沒有受到過太大的約束和干涉。他所受到的待遇也是極高的，除了全國勞模、全國政協委員等政治榮譽外，還擁有軍中文職二級官銜，享受中將待遇，這在中國企業家中絕無僅有。不過，儘管他締造了三九，但三九卻始終不是他的。
但是，趙新先在很長一段時間裡，沒有思考這個問題。1998年，國有企業改革進入攻堅階段，產權明晰化試驗一度受到默許，不少企業都開始嘗試經營層MBO，南方的TCL、美的