的健力寶，其以空博大的豪膽實在令人驚歎。
飲料是一個現金流很好的行業，健力寶此時是“瘦死的駱駝比馬大”，每年仍然有30億元的銷售額，也就是說每月起碼有超過2億元的現金進賬。所以，就財務而言，擅長資本運作的張海不費吹灰之力就可以把1億元的首付款給“消化”掉。而從日後的事態發展來看，從來沒有實業運作經驗的張海團隊絕沒有長久經營健力寶的打算，誰都看得出來健力寶是一個被人為糾紛折騰到谷底的優質公司，只要能讓其在市場上重振雄風，就一定可以賣出一個驚天好價格來。所以，張海後來的所有舉措都是以此為邏輯起點的。可惜，他對品牌經營和實業運作實在太沒有經驗了，以至隨意揮霍，暴殄了天物。
“法師”張海在健力寶的所有經營決策，都可以一言以蔽之：步步臭棋毀天物。
他走的第一步臭棋是唾棄健力寶品牌。他嫌這個品牌太“老土”，原有的城鎮市場沒有價值，所以他生造出一個時尚而新銳的“第五季”，要中心開花，主打北京、上海等大城市的青年人群。殊不知廣袤的城鎮市場卻是最肥的一塊肉，健力寶多年屹立不倒靠的正是在這個天地裡的“魔水效應”。而在那幾個中心城市，卻擁擠著眾多的跨國品牌，競爭空前激烈。在過去的10多年裡，中國飲料公司鮮有成功的先例，以宗慶後這樣的營銷奇才也只是幾進幾齣，了無戰績——一直到2004年之後，蒙牛、伊利等純奶公司靠壟斷的奶源優勢才稍稍站住了腳跟。張海以一個聞所未聞的新品牌，像愣頭青一樣扎進這片光鮮而又慘烈的“紅海”，又能有什麼好的結局？他走的第二步臭棋是唾棄健力寶現有的營銷團隊。在李經緯治內，由於積陳多年，整個營銷團隊確有老化和渙散之虞，舞弊、吃回扣之風蔓延，但是整支隊伍還是能征善戰，頗為齊整。
張海上任後，認定這群人都已“廢掉”了，於是一刀砍下去，辭去八成老營銷員，同時大量招聘年輕大學生。他更認為，健力寶原有的市場理念是“坐商”，現在應該學習可口可樂的模式，對渠道和市場進行精細化管理。這樣，營銷隊伍一下子從原來的500多人擴充到6000多人，營銷成本陡增數倍。許多新手像蜜蜂一樣地奔赴全國市場，除了賣力地張貼海報、安裝涼篷之外，百無一用。
他走的第三步臭棋是迷信廣告，追求轟動效應。他花上千萬元拍攝精美的廣告片，聘請日本廣告公司代理廣告業務，在媒體投放上一擲千金。一次在《廣州日報》上投放廣告，張海在短短5天內就做了16個整版，密度之大令人咋舌；2002年4月，中央電視臺進行世界盃廣告的招標，喜愛足球的張海以3100萬元拿下了標王，引起轟動。在鄭州的“第五季”新品推介會上，他放言：“今年至少投入1。5個億的廣告，要在全國撒下天羅地網。”有廣告業人士戲稱：“李經緯辦健力寶，明明是政府的錢，他還省著不肯打廣告戰；輪到張海了，明明是他口袋裡的錢，卻花得比誰都不知道心疼。”2002年8月28日，他包下亞洲最豪華的郵輪“處女號”，邀請全國300多家經銷商和數十家媒體記者遊歷新加坡和馬來西亞，張海在鮮花和掌聲中，親手拉響了起航的汽笛。“8·28起航”極盡奢華，一次活動耗資就超過300萬元。為了讓“第五季”一炮走紅，他一次性採購了500臺送貨車和5萬臺電冰箱，還在訂貨會現場準備了賓士轎車和別克商務轎車作為抽獎的獎品。這些促銷行動看上去轟轟烈烈，但在具體的鋪貨、理貨及經銷政策的制定上卻沒有一項做到了實處，最終導致雖然廣告攻勢兇猛無比，一時間無人不知“第五季”，可是在店鋪裡卻看不到產品。在北京市場，當健力寶的3100萬元世界盃廣告播出一個月後，有人向廣東要貨，得到的回答居然是“北京地區的銷售體系還沒有建好，還要再等幾天”。
他走的第四步臭棋是多品種齊上，沒有主打重點。“第五季”系列走的是多元化之路，凡是當時飲料市場上流行的概念，從茶飲料、純淨水、礦泉水，到果汁、碳酸飲料無所不包，品種多達30多個。在“第五季”首戰未捷的時候，他又突發靈感地推出了“爆果汽”，試圖一下子把市場打透。這種沒有重點主推的營銷方式，讓所有的廣告都綻放成了絢麗而沒有著落的煙花。一年市場打下來，上億元廣告費花出去，卻沒有人說得清楚“第五季”到底是一種怎樣的飲料。
他走的第五步臭棋是邯鄲學步，沉迷足球營銷。張海酷愛足球，健力寶亦有贊助足球的傳統，這倒是一拍即合。2002年底，健力寶集團宣佈正式入主深圳足球俱樂部，張海親