的習慣就好了。”鍾志遠溫和地笑道。
臺下一片說話聲，吵吵著。
臺上，田甜拿起話筒，語氣莊重，神情地說：“現在，宣佈幹部任命！”
臺下突然安靜。
“原人事科副科長印紅梅，任人力資源部經理，原辦公室主任王彩虹，任統轄部經理，原縫紉車間主任張根發，任生產部經理，原機修組長張道全，任生產部副經理，分管裝置維修，原銷售科長李雙喜，任銷售部經理，原主辦會計硃紅霞，任賬務部經理，羅玉英任廠長助理，兼採購員，採購部由~田甜兼任經理……”
田甜在唸到自己名字時頓了下，嘴角浮起一抹笑。
這份任命一出臺，大家發現，許多部門沒了，被合併了，唯有采購部壯大了。幾家歡喜幾家愁，為好朋友驚喜的尖叫聲，為同事抱不平的唏噓聲，表示心意的祝賀聲，聲聲不息。
這一場會，將組織架構、崗位設定、工資和績效考核制度，連同幹部任命全都一古腦解決掉了。看起來十分草率，不顧風險。
其實，這正體現了鍾志遠極高超的駕馭能力。
他自知人單力薄，單打獨鬥，無異於唐吉訶德大戰風車，自不量力。他要做的是讓新力量對抗舊力量，讓良幣驅逐劣幣。
他做到了。
這批新任命的幹部，大多是越級提拔的有生力量，新職位的薪水自不用說，有著極強的激勵力量，突然管一個部門，威風大了，沒人壓著可以放開拳腳大幹一場。
有錢有面子，豈不快哉？他們充滿積極性，幹勁十足。
鍾志遠不怕動盪的原因，其實還在於，設計和銷售他是不求人的，只要採購和生產穩，有什麼好擔憂的呢？所以，在這次架構調整中，唯一沒有合併且壯大的就是採購部，因為他賦予了採購部oEm的職能。
鍾志遠不光在團隊建設上大刀闊斧，還在現場管理上，強力推行他的“7c”管理和ISo9000質量管理體系的相關內容。
所謂“7c”，是鍾志遠瞎編的，真實是5S，實踐源於日本，出書要到1986年。海爾在“5S”基礎上增加了“安全”，形成“6S”，鍾志遠在這基礎上又增加了“環保”，借鑑香港的五常法，改成了常組織、常整頓、常清掃、常規範、常自律、常講安全和常講環保，變成了“七常”，因“常”的拼音首字母是“c”，就稱為“7c”管理法。
ISo9000系列標準是1987年才頒佈的，他沒有全部照搬照抄，引用了它的核心理念，如顧客需求，過程控制，持續改進，明確企業宗旨為“傾盡全力，創造完美”。
團隊動盪的時候，正是新的管理思想切入的最佳時機。
新的團隊急切想證明自己，是執行力最強的時候，這點，鍾志遠是不會錯過機會的。
鍾志遠對管理團隊進行了為期一週的“7c”管理培訓，新的理念和新的辦法，讓他們大開眼界，又感到新鮮，沒有出現前世鍾志遠遇到過的強力阻力，他們都摩拳擦掌，立馬付之行動。
鍾志遠老懷欣慰。