一直堅決擁護收購哥倫比亞，特別是因為它的電影智慧財產權的積累。現在經盛田提醒，他對自己健康的信心嚴重動搖了。緊跟著他應盛田的要求表達了自己的擔憂：價格一直高得不合情理，對方好像把價格鎖定在30美元不願退讓；此外他對好萊塢一無所知。……大賀的試探性發言之後是會議休息。然後，盛田說話了：在這種情況下，看來當前的明智做法是取消收購，這就是現在他提議要做的事。在會議記錄中寫道：“透過董事長提議，放棄哥倫比亞併購。”
本來到此為止了。可在那天晚上與委員們一起吃飯時，盛田放下裝著綠茶的杯子，有點落寞地說：“真是太糟糕了。我一直都在夢想著擁有一家好萊塢的電影廠。”沉默。沒人插話。當董事會再開會時，大賀宣佈，經過慎重考慮，他現在強烈地感覺到，也經過董事長的同意，索尼還是應該實施收購。盛田拍板同意。先前的記錄被修改為：“經過董事長同意，索尼將繼續實施這次併購。”
盛田在長遠問題上一意孤行，可能比任何戰略性考慮和權威機構的諮詢意見更有決定性作用。商業活動，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發，就什麼也擋不住，這筆生意非做成不可。“無非是個死！”“就是死了也要做！”沒有什麼擋得住這股力量。索尼併購哥倫比亞，5年造成31億美元，虧損。不斷攀升的成本可能一點兒也沒讓他心煩。盛田直覺到在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的智慧財產權、民眾情感的彙集、創造性世界發源地、資訊產業的帶頭羊和軟體資源，都將是極具戰略意義的。在其他人侷限於經濟算計的框框，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了21世紀索尼賴以存活的根基———視聽娛樂。
時間判斷力的公正性在21世紀再一次顯示了威力。沿著盛田昭夫直覺到的方向，出井伸之統領索尼10年經歷了一個時代，把索尼的消費電子產品引入“客廳”，更一舉奠定了索尼稱雄數字娛樂業的霸主地位。2005年索尼又斥資35億美元，收購美國電影公司米高梅，還聘請有深厚影視文化背景的英裔美國人出任索尼公司董事長和CEO，更堅定地向著文化內容產業和娛樂行業轉型。這一切都源於那場喪失理智的併購！
“兩棲動物”獨特的緊張與壓力
頤指氣使是日本當家人的一種常態，也可以說是把他自己的生命全部交託給家族的補償或代價。但是這種做派，與全球化市場的運作大相徑庭。盛田昭夫當然知道這種矛盾，更知道一個成功的日本商人為擺平這種矛盾所必須忍受的東西。1971年，他在一次乘車時突然在英語字典上偶然看到兩棲動物（amphi）這個詞，他的神經被觸動了，切身的感觸突然得到了釋放：這個名詞最形象地表徵出日本商人的特徵。在兩種文化中穿梭的盛田，通常面對著兩個世界、兩種世界觀帶來的壓力：一方面是日本，它有一套根植於本土傳統的文化價值和行為方式，不容許你偏離傳統；另一方面是西方世界，在那裡整個世界觀與習俗都是開放的，沒有個性的張揚將沒有生存的空間。
當時，他正在籌建一個男人俱樂部，專門召集日本商業界與金融界的首腦人物，以及冉冉升起的新星們參加，他希望能給商人們提供一個自由交流的場所。於是便把自己創立的俱樂部命名為“兩棲動物俱樂部”，在俱樂部上方有一塊銅匾，鐫刻著盛田昭夫的心得：“我們日本商人必須是兩棲動物，我們必須在水中和陸地生存。”在把日本企業領導人描繪成兩棲動物時，他心中念念不忘的是兩種思維串換所造成的緊張，或許還帶有對兩種文化融合的絕望。
幾十年如一日的心理緊張，終於在1993年11月30日那天集中發作，一種巨大的暈眩襲向這位正在打網球的老人，盛田昭夫中風了。在醫院持續四個小時的手術中，醫生從他的大腦裡取出了一塊高爾夫球大小的凝血塊。他的左半邊臉和身體已經癱瘓，並喪失了說話能力，但意識清醒。盛田昭夫從此再沒有重返索尼公司，1999年10月3日離開人世。
在日本人眾多“名分”組成的網路中，忠於天皇與家族，是壓倒一切的義務。當天皇只具有符號意義時，對家族帝國擴張的義務和責任，就是他們活著的意義了。無論是盛田昭夫還是堤義明，他們為家族的事業經歷了常人所不能及的壓力、緊張、陰柔、張狂、暴躁、謙卑、坦蕩無畏與愁腸百結，常常有一種置之死地而後生的狠勁，而這種“就是死了也幹”的精神，正是日本人所推崇的一種“圓熟”境界。在盛田昭夫與堤義明的商業歷險中，我們不斷見識這種“無我”所帶來的蠻橫或偉力。