ONY林內心只是把管理培訓生專案定義為“弱智”的，既然老闆想做，他倒不至於要堅決反對，但一下塞過來15個狗屁不通的，其中三分之二要攤派到他的團隊裡當高潛力人才來捧著教，讓他們在一個友善而不真實的環境中不自然地長大，而這些人還要佔用他的人頭——這對他意味著什麼？他團隊裡每個人頭平均每個月要做出15萬的指標，而在上海、北京、廣州和深圳這樣的一線城市，人均30萬的月指標很正常——要是接了管理培訓生，總得設法在一線城市裡給安排個比較重要的區域，對於要重點培養的所謂高潛力人才，弄個小區域是糊弄不過去的，可真要分配了重點區域，指標做不出來怎麼辦？是炒了他們，還是讓團隊裡的其他成員在已經很重的指標上，再去替管理培訓生們承受一部分額外的任務？
所以，別說TONY林下邊的大區經理不願意答應，TONY林自己都覺得不好接受，因為，這樣就不僅是“弱智”的級別了，而是達到了“有害”的高度。
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管理培訓生——一百個裡頭挑半個
眼瞅著漂亮活兒是做不出來了，童家明但求不要把專案做砸。
這目的一變，做法也就不同了。童家明馬上想到把“倔驢”杜拉拉這個寶貴的資源派上用場，她不是老追著問需要她做些什麼嘛——當下他打定主意自己負責總策劃，至於和各部門具體配合執行的角色就指派給杜拉拉，也就是說，他是那個出主意該怎麼做的，杜拉拉則是那個負責推動各部門一起按他的主意做的。策劃得不好是他的問題，執行不到位是杜拉拉的問題。
童家明馬上和拉拉開會，他介紹了運作流程：
——本次校園招聘的人頭是15人，分佈在上海、北京和廣州，體力活外包給“智�