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這樣的例子不勝列舉。它們讓我們看到了一個思維並不縝密卻愛誇誇其談的領導。
逐漸的，阿梅里奧失去了大多數員工的支援，不久，他就被董事會解僱了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他作了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支援。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
在阿梅里奧的領導時代，有更多的新的工作機會開始出現。在以前，我會對這些機會視而不見。但是，在阿梅里奧的蘋果時代，日子開始變得令人窒息，我隱隱地感覺到，我無法繼續在他領導下的蘋果工作了。
從1995年開始，我參加了許多矽谷高層合作的會議，我結識了SUN 的CT0、後來成為Google CE0的艾瑞克·施密特（Eric Schmidt），網景創始人和瀏覽器之父馬克·安德森（Marc Andreessen），也認識了很多SGl 的領導，例如SGl 的CE0 艾德·麥克萊肯（Ed McCracken），總裁湯姆·哲莫盧克（TomJermoluk）。
有一天，來自SGl 的邀請悄然降臨了。我接到SGl 公司人事部的電話，對方說，“我們現在正在擴張和改組整個公司，公司有很多新的計劃，我們的專案有互動電視、3D 動畫和網路伺服器。你過來看看吧，我們目前想收購一些公司，你可以告訴我你想做什麼，然後我們針對你的興趣對公司進行改組。”這樣的盛情邀請，再一次讓我心嚮往之。因為一般公司的“挖腳”都是有一個職位空缺，然後公司有針對性地請人來“填充”這個職位，很少有公司針對你的特點和興趣，專門為你量身定做一個職位。在 SGl，很多工程師的技術水平甚至比蘋果還要強，SGl 的辦公大樓是紫色的，非常酷。這裡幾乎是所有矽谷工程師夢想的歸宿。和SGl 多次交流後，我表示我對網際網路最有興趣，希望能夠負責公司的網際網路業務。SGl 做到了它的承諾，把所有網際網路業務改組成為一個新的部門Web ProductsDivision（網際網路產品部門），由我擔任副總裁兼總經理。他們給了我很好的薪酬，但更關鍵的是，他們尊重我的意見，讓我“設計自己的工作”。
1996年6 月，我向阿梅里奧提出辭職。他對我說：“你是我們產品部門最好的兩位領導之一。你不要走，你開條件吧。”但那時，我已經對公司徹底灰心了，我告訴他我去意已決，感謝他的挽留。7 月，我離開了這個我曾經熱愛的、為之奮鬥了6 年的公司。
很多年後，經常有記者朋友問起我在蘋果公司工作的感受，我想，這6 年時光對於我來說是彌足珍貴的，作為我工作過的第一家商業性的公司，蘋果給了我足夠的空問與很好的機遇，去學習和成長。
也是在蘋果，我完成了從研究到產品的轉型。我深深感受到了“使用者第一”的重要性。蘋果做的產品都力求完美、近乎苛刻，比如說，一個特殊的彈出（ejectdisk）功能，為了能讓使用者易用，每一臺電腦可以多花5 美元。這種對完美的追求可以牢牢抓住使用者的心。在蘋果，我看到那些蘋果鐵桿粉絲
們是那麼愛他們的產品，就算蘋果沒落的階段，他們依然付出超額的代價去買價效比並不好的蘋果產品。這對我以後從事高科技產品的研發工作，有著深深的影響和啟發。
另外，經過6 年在蘋果的浸潤，我理解，蘋果的平等、自由、民主的風氣固然好，但是，公司還是需要一個有戰略眼光的決策者，需要一個核心人物來維護公司的文化。喬布斯走了以後，公司失去了決策者，也失去了靈魂。各個部門各自為政，產品經常延期。這種情況，只有在喬布斯復出之後，才得到了改變。
1996年，喬布斯成功地重返蘋果公司的領導崗位，他讓蘋果公司奇蹟般地起死回生，人們驚呼：蘋果的靈魂回來了！喬布斯大刀闊斧地改革，認真地研發新的產品，iMac、iPod、iTunes、iPhone；；蘋果又變回了那家讓全世界尖叫的、超乎想象的公司。在他的領導下，蘋果公司的股票上漲了12倍，這件事被一名傳記作家稱為“商業舞臺上最偉大的第二幕”。
第六章 SGI
■產品的成功。不光取決於技術，而且取決於市場，尤其是渠道建立得是否正確。