告換來的營銷成功只能讓企業勝一時而不能贏一世。依靠不規範的資本運作而輝煌一時的德隆公司，由於領導人急功近利、貪多求快的心態，把企業引上了滅亡之路。在房地產行業裡，順馳沒有充分考慮到外在經營環境存在的風險，不顧自身財務和管理能力所限，一味追求超高速的發展速度，最終迫使領導人孫宏斌出讓股權，退出企業。類似的中國企業不勝列舉，它們和前文所述的成功企業形成鮮明對照，引人深思：中國企業究竟怎樣才能把握歷史賦予的契機，在中國和全球舞臺崛起，實現基業長青？
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組織能力：基業長青的基礎
雖然戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但在現實中，組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用。這從我在過去十多年與數以千計的中國企業高管互動中可以體會到。絕大多數的高管都認為，與戰略相比，組織能力的高低，更能決定企業可否持續性地取得成功。這是因為，戰略的重新制定常常只需要高層領導團隊的參與，快則幾周，慢則數月，新的戰略便可出爐。但是組織能力的打造卻要數以年計，並且需要公司上下全體員工的投入才會見效。因此，組織能力建設是更為艱難，卻又是對企業取得成功至關重要的一件大事。但遺憾的是，企業領導人的興趣和工作重點通常集中於討論公司戰略，而往往把提升組織能力的難題交給人力資源部門去解決。要使員工能力得到真正的提升，制定計劃很容易，但是如何獲得各級主管的積極投入，在承受業務壓力的同時，擔負起培養員工的重任卻很難；寫一些企業核心價值觀的標語貼在牆上只要幾分鐘，但是如何讓這些價值觀成為員工心中的信念、工作實踐中的準則，卻很耗時耗力；重畫一張組織圖很容易，可是完成職位調整，把合適的人放到合適的崗位上，涉及權利的重新分配，卻非常棘手。事實上，任何變革措施，如果沒有公司最高領導層的支援和推動，人力資源部門很難取得實質性成果。因此，組織能力（而不是戰略）常常成為遏制企業發展的主要瓶頸。
在多年的教學、研究和諮詢過程中，我看到組織能力的薄弱是導致很多中國企業失敗或受挫的主要原因。這促使我下定決心撰寫此書，希望透過此書為中國企業提供打造組織能力的思維框架和工具，並介紹中外優秀企業在打造組織能力上的成功經驗，幫助有志於成為行業領先者的中國企業抓住這一歷史契機，打造組織能力以配合戰略實施，先在中國市場取得成功，進而走向全球，成為世界級的中國企業，乃至世界級的世界企業。
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參考文獻
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何為組織能力
在第一章中，我們提到中國有很多“煙花企業”，它們能在短期內憑藉創始人的敏銳直覺和運籌帷幄的能力抓住商機、調動資源迅速崛起，但是這些企業卻難以持續成功，它們缺乏的不是別的，正是紮實的組織能力。組織能力（organizational capability）指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人或是100萬人）所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。真正的組織能力具備以下特點。
獨特性、深植於組織內部、不依賴於個人、可持續性
每個行業都有為數眾多的公司參與競爭，它們各自的戰略和組織能力都不盡相同。例如，電腦行業的戴爾採用的商業模式是直銷模式，它所需的組織能力是速度和定製，而中國聯想採用的商業模式是分銷模式，它所需的組織能力則是效率和低成本。麗嘉酒店面對的是高階尊貴的客戶，它的組織能力是卓越服務，無論到全球哪一家麗嘉酒店，你都能享受到同樣卓越的個性化服務，這和錦江之星、如家快捷這類以低成本、便利為競爭優勢的經濟型連鎖酒店完全不同。中國有很多能