市場意識，而多少有點犧牲精神的意味。
至於歡迎的場景，一次是第一章中我們說過的當時還名不見經傳的華為老總任正非，另一次則是萬科錄影機的合作伙伴——日本索尼公司。
“官商”到職業經理人（2）
後來，在深圳市委機關報《深圳特區報》等多個積極因素的挺力支援下，萬科股票終於在深圳開始成為供不應求的緊俏貨。深圳證券交易所第一任副總經理禹國剛親歷了當時的情景：
“許多白天在證券部沒買到股票的人，晚上就聚集在荔枝公園北面的園嶺小區特區證券部周圍，一個股票黑市形成了——月光下一邊狂熱地倒賣股票，一邊是政府宣傳車用高音喇叭喊話：‘小心受騙，不要參與股票黑市交易。’”
最終，不到一個月萬科的股票就全部售罄。新股募集的第一桶金2 800萬元，被用來支付首次拍賣土地的地價，使萬科這個原本不具備房地產開發資格的企業，由此進入到這個一度被壟斷的市場。
後來據業內人士說，那次股市狂潮炒出了一大批百萬乃至千萬富翁，而人們的理性也被逆轉了，對上市公司的效益不再關心，一心只盯著股票的增值功能。
股份制改造及公開發行股票完成之後，萬科的股權大大分散。據萬科的內部資料顯示，當時第一大股東僅持6％的股份，國家股不到10％，法人股僅佔11％，是名副其實的公眾股份公司。1993年到1997年，其最大股東持股比例始終沒有超過9％，而1998年前10名股東持股比例總共為。
與此同時，股份制改革後的萬科企業性質也不再是國有企業了，上級領導再也無法對王石的職位說三道四了。後來王石也直言：“萬科之所以要搞股份制改造，其中一個原因就是要規避人事危機。而民營企業面臨的人事風險是倒轉過來的，超穩定結構。”
憑藉股份制改造，王石讓萬科擁有了民營企業超穩定的人事結構。再加上萬科特有的一個與眾不同之處，即以王石為代表的管理層沒有大量持有公司股票，使得萬科股份制改造完成的同時，企業的產權和經營權已實現了徹底分離。在隨後的數次擴股中，大股東特發的股份一降再降，王石與曾經的“東家”特發的人事關係也就無足輕重了。這也為王石後來長期掌控萬科打下了堅實的基礎。
就在萬科完成股份制改造十年後，《萬科週刊》在回顧這段歷史時，作了如是評價：“股份制改革是一個開啟鳥籠子的過程。”
2。 一個職業經理人
從放棄萬科職工股權開始，王石就將自己定義為一名房地產職業經理人。王石說，“我是一個管理者，是個職業經理人。”
經理職業化作為一種社會分工，是在西方國家的企業組織由古典企業向現代企業的發展過程中確立的。而職業經理被稱為現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎之上的企業家才能。具有卓越專業素質的職業經理堪稱新興企業的稀缺資源，也是中國目前所缺少的重要資源之一。
職業經理隊伍的形成，一方面是市場經濟發展的需要；另一方面，如果沒有高水準的職業經理群體，現代企業就不能普遍建立，現代企業制度也難以形成。
如果說股份制改造完成，使萬科完成了與官商企業的制度分離，那麼，公開上市則使萬科進一步成為了公眾公司，走上了一條透明、規範的發展道路。對於王石等管理層來說，由於沒有足以控制萬科的股份，他們自此只能轉變成為職業經理人。王石則是其中最“大”的一個。
所謂職業經理，是指以企業經營管理為職業，深諳經營管理之道，熟練運用企業內外各項資源，為實現企業經營目標，擔任一定管理職務的受薪人員。
“官商”到職業經理人（3）
這一概念包括兩層含義：其一，經理的職業化。隨著市場經濟的發展，企業經營管理已經成為一門科學性、專業性極強的社會職業，有其專業化的職業體系與行為規範，其職業標準與成就已逐漸被社會廣泛認同；其二，具有職業經理資格的經營人員，將其工作視為職業生命，有相應的社會角色標準與壓力約束，在社會選擇機制作用下不僅僅追求物質利益的滿足，更重要的是體現一種職業文化與職業精神，並以此激發經營者的創造智慧與獻身精神。
事實上，職業經理產生的根本原因，是為解決企業規模不斷擴大、社會生產力不斷智慧化情況下而帶來的資本佔有與經營才能的不對稱矛盾。在古典企業中，企業的投資者就是該企業