的是紀律嚴明的執行而不是能產生財富的創新，你該怎麼辦？如果是這樣的話，你只能從創新的“常規方面”學習。除此之外，你還需要學習一些公司如何從創新的滯後者變成創新的領導者的經驗。
我們來看兩種不同的成功創新模式。一家是惠而浦，家用電器的全球領導者；另一家是墨西哥的西邁克斯公司，建築材料（例如黏合劑、摻水可用水泥和骨料）的世界領跑者。這兩家公司的成功轉型說明了將“老生產線”的產業組織轉變成持續的、規則顛覆性創新的組織是可行的。
惠而浦：把外部當做是“白盒子”
1999年惠而浦的前CEO戴夫·惠特萬將創新策略定為公司的全球目標，他的原話是：“人人創新、處處創新。”這是一個很大的抱負，想象一下當時惠而浦在170多個國家擁有68 000名員工，同時在全球擁有50多個技術研究中心。今天，在所有大型跨國公司中，惠而浦公司已經成為將創新嵌入公司核心能力的成功典範。
為了將創新注入到公司的核心能力當中，惠而浦公司在過去的幾年裡花費了很大的精力，包括改變領導職能、文化價值、資源分配、知識管理、獎賞機制、傳統等級設定、衡量和報表系統以及大量的管理實踐和政策。
下面列出了惠而浦公司的部分變化：
在全球和區域公司中任命創新副總裁。
創造性地在每一個區域成立交叉功能的“創新團隊”，這些團隊負責提出創新性想法。
在公司範圍內引入創新培訓，目的就是激發和