。關於這個架構應該明確包含哪些內容，可能包含哪些內容以及最後忽略哪些內容，通常有很多熱烈的爭論。這些是對企業長期發展有著重要意義的戰略決策，因此做決策非常困難。但是一旦建立了架構，確定了創新的優先事項，接下來的很多決策就變得容易了。例如：
企業的各個專案或計劃能夠根據它與創新焦點的一致性程度進行評估。
每個資源投入的決策都可以透過這一標準進行評估。
問問你自己
我們建立的“創新架構”是否使我們的機會組合具有一致性和相關性，並且指明瞭組織的前進方向？
事例：回溯到20世紀90年代，諾基亞成功地管理著這種系統創新的發散與聚焦過程。它的主要目標是打敗摩托羅拉，這意味著公司必須更具預見能力，並制訂出利用新興多媒體的增長機會達到目標的方案。諾基亞沒有采用傳統的自上而下、充滿預測的“戰略規劃”方式，而是讓全公司參與。其目的不在於想出新計劃，而在於創造一個相容幷包的、*的戰略創新過程，希望產生基於非傳*略選擇的公司視角。諾基亞前任戰略部門經理克里斯·傑克遜曾說：“讓更多人參與，執行戰略的能力就增強了。”①
在這個過程的第一階段，即發散階段，諾基亞的團隊使用第三章提到的4種方法發展出一套新奇的戰略見解。這開闊 了他們的視野，讓他們認識到應該改變行業傳統，而深刻的變革具有重塑商業版圖的潛力，能力和資產能夠用來產生超越現有商業界限的機遇以及新的顧客需求。接著，大量諾基亞人…從高層管理者到進入公司才幾個星期的新員工…參與到產生創意和機會的活動中。由此產生了各種各樣的創意…手機中嵌入數碼相機，各種風格和設計的介面，能夠用於在自動售貨機上購買東西的手機等。一些創意在當時看起來非常古怪，但重要的是形成一種企業文化，在這種文化中能夠產生大量關於組織差異化和塑造行業未來的新創意。
這個過程的下一階