o Morita and the Sony corporation�［M］�New York： Dutton； 1986�
�Akio Morita； Edwin M�Reingold and Mitsuko Shimomura�Made in Japan： Akio Morita and the Sony corporation�New York： Dutton； 1986�
�Kenichi Ohmae�The Mind of the Strategist： The Art of Japanese Business�New York： Free Press； 1982�德魯克在日本的講演中多次宣傳了他的這一思想，日本企業家是德魯克經營思想忠實的崇拜者和實踐者。日本索尼公司（Sony）就是遵循德魯克的這一思想，從引導消費、創造顧客入手（顧客並沒有提出這種需求，而是生產決定消費），開發了世界上第一部隨身聽（Walkman），成功地引領了世界的消費潮流。盛田昭夫（Morita et al�；1986）對此說道：“我相信沒有任何市場調查能告訴我們它將會取得成功。”�日本企業家認為，在戰後日本經濟發展中有三個美國管理學家發揮了重要作用，其中兩個是質量管理專家約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）和W�愛德華·戴明博士（W�Edwards Deming），他們向日本企業傳授了質量管理的思想和方法，因此被日本天皇授予非日本人所能夠獲得的最高榮譽勳章——二等聖寶勳章；另一個就是彼得F�德魯克，他教給了日本企業家一種全新的經營思想。
日本管理學家大前研一（Ohmae；1982）認為，日本企業競爭戰略的運作過程及精義來源於德魯克的思想，日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於德魯克經營思想演化而來的日本企業家的獨特戰略思考模式。�大前研一總結的日本企業經營招數看起來簡單，但充滿哲理、實用性和引導消費、創造顧客的思想。這就是：（1）強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）。集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能（business function），是此項戰略的核心指導思想。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素（key success factors），然後明智地將資源重新排程分配，藉以改進在該成功要素方面的表現；（2）利用對手的弱點（exploit petitor�s weakness）。企業應儘量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業在定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎；（3）不斷問為什麼（ask“why�whys”）。一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規、價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢；（4）為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）。愈能為使用者帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到使用者的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變數，作為奮鬥目標。 txt小說上傳分享
序言（6）
�Peter F�Dru