我想必須把這一觀念結合到（員工）發展中。
馬克斯·德普雷：對，而且我認為這一觀念是與領導者所做的種種承諾有關的，其實質則完全是機會問題，機會顯然是我們今天在職業生涯中所追求的最重要目標。
彼得·德魯克：什麼機會？
馬克斯·德普雷：自我實現、加入有吸引力並收入豐厚的主流社會的機會，做有助於發揮潛能的工作的機會，參與有意義事務的機會，成為某項事業的重要部分的機會等等。除非考慮到人們對有意義的工作、有機會發揮潛能和建立良好的社會關係網路的種種需求，否則，我們的組織就不可能充滿生機。
彼得·德魯克：不要哀嘆年輕人懶散或以自我為中心這些缺點，我想起有人說：他們有何優點？他們有極強的奉獻精神。也許他們太急於求成，但我們如何來利用他們的優點，使之加盟組織並做出貢獻？非營利組織能為新成員、年輕人做些什麼，從而使他們能夠自律？
馬克斯·德普雷：這是個很大的難題。我想組織因需要更多人來加盟而犯些錯誤——這總比不太需要人而不犯錯誤要更好些。
彼得·德魯克：即使事故率很高也在所不惜？
馬克斯·德普雷：是的。對組織而言，事故並非必然意味著末日的來臨。我覺得在組織活動中，我們需要更好地理解從容不迫的重要性。錯誤並非組織的末日。在學習提高的過程中，錯誤在所難免，當然，要儘量減少錯誤。當對組織成員提出高水平的挑戰性要求時，我們就更有可能在組織績效和成員發展兩方面都取得更好的成果。
彼得·德魯克：馬克斯，我想講兩點。首先，對於願意努力的人，如果第一次沒有成功。領導者應給第二次甚至第三次機會；但對不願努力的人，我不願浪費精力。其次，如果給新手壓重擔，提出嚴格的要求和更多的責任——我總是這樣做的，那麼必須要為其安排一位導師來加以輔導指點。要是我最初的兩位老闆沒有讓我挑重擔的話，我可能什麼也學不到。他們都非常嚴格，令人勞神費力；如果犯錯，他們會毫不猶豫地嚴厲批評我，但也願意聽我解釋；他們不會隨意表揚我，但總是願意鼓勵我。我真不知道究竟欠了他們多少。我認為一個人在成長過程中需要承擔很多的責任，特別是新手更是如此。但人的成長也確實需要良師的督導幫助，您是如何給新手提供良師的？
馬克斯·德普雷：根據我的經驗，建立正式的師徒督導制度絕非易事。我個人認為能否建立師徒督導關係，在某種意義上要看雙方是否能達成某種默契。即使某人想幫助其他人，也還需要看別人是否願意接受幫助。我相信在組織內形成幫教互學氛圍的最佳方式是，一旦有這種情況發生，就予以表彰獎勵，而不是建立正式的師徒督導制度。
彼得·德魯克：這就需要格外留意發掘這些人——他們通常並非惹人注目——默默地做著培訓發展工作，然後給予認可表揚，號召其他組織成員向他們學習。 txt小說上傳分享
第1章 首先確立使命：領導者角色（19）
馬克斯·德普雷：對。
彼得·德魯克：把這當做組織的一種關鍵職能？
馬克斯·德普雷：對，領導者最好能讓這些人知道，領導者本人確實已經察覺到了他們對組織做出的貢獻。這一點絕不可疏忽大意。
彼得·德魯克：馬克斯，雖然現在您一直在講“領導者”本身的問題，然而您卻以在自己的組織裡組建強有力的合作團隊而聞名遐邇，並因在您擔任董事的組織反覆強調團隊的重要性而備受矚目。因此，我想問的是如何組建團隊？特別是在其職員、志願者和董事會中都有專業人士，為了共同的使命和遠景走到一起的組織。
馬克斯·德普雷：我認為組建團隊的第一要素是理解工作任務，什麼工作必須完成。
彼得·德魯克：您指的是關鍵工作任務嗎？
馬克斯·德普雷：是團隊的關鍵工作任務。第二要素是選人。選人過程涉及很大的風險。選人時，我想我們必須清楚在分配工作任務時需要做適當的調整，然後透過反覆交流溝通來明確工作安排。要順利完成工作任務，對工作程式、適當的工作時間表和績效評估標準都應達成共識。這些似乎是老生常談，但這是一項艱鉅的工作。
還有一項要素：評估領導素質的方式，也就是我所講的組織風格，而非領導者魅力，也不是企業或領導在其他方面所獲得的知名度的高低。組織應對環境變化的調整能力如何？組織處理衝突的能力如何？組織滿足利益