當組織成員視升遷重於完成上級交付給他們的任務時；
……當組織擔心犯錯甚於冒風險時；
……當組織關心成員不要因為其他成員有缺點而互相抵消力量，甚於善加利用他們的長處時；
……當建立良好人際關係比工作表現及成就更重要時；“當人們開始談‘正在執行’而非‘正在做’，及用‘正要終了’而非‘正要完成’的請法時，則表示這個組織已經發高燒了。”
移民到美國的頭幾年生活，對德魯克的生涯規畫及思想的定型有決定性的影響。一九三七至一九五○年間，德魯克出版了四部鉅作，分別是一九三九年的《經濟人的終結》、一九四二年的《工業人的未來》、一九四五年的《企業概念》（The Concept of the Corporation），及一九五○年的《新社會》。他的身分一開始是政治學家，後來才演變為“彼得·德魯克”。在這段期間，他一直深入發掘“組織中的社會”，併成為一名管理顧問。通用汽車公司聘請他擔任長期顧問，針對該公司管理制度及實務提出建言。亨利·魯斯〔Henry Luce；《時代》及《生活》（Life）雜誌創辦人〕邀請他主編《財星》（Fortune）雜誌。此時，他與桃樂絲開始共組家庭，並擔任教職，教書成為他的終身職業。他在哈佛大學與哥倫比亞大學都待過，亞特蘭大（Atlanta）的艾摩力大學（Emory University）也曾下過聘書，請他擔任該校的系主任一職（他拒絕了，理由是他不願意住在實行種族隔離政策的南方）。在這段期間，他是一位生活幸福、事業蒸蒸日上，且受到高度尊重的作家。從民間企業、知名大學到政府機構，人人都爭相尋求他的協助。儘管如此，德魯克卻覺得受到嚴重的挫折。他到大企業或者人數眾多的工會組織，苦口婆心地傳播他的理念，企圖建立一個工業“社會”。可惜那些人完全聽不進去。在美國受到忽略的德魯克，卻在其他地方（日本）找到願意實現他理想的人。後來，德魯克成為美國少數幾位宣揚日本戰後發展成就的偉大導師。數年後，那些根據德魯克法則而建構的日本企業，將逐漸取代那些忽略他的美國企業。
德魯克小傳（2）
通用汽車不得已又回到了德魯克
一直到了1980年代中期，日本進口車在美國市場的佔有率節節上升，通用車已被很多人譏諷為廉價品，也就是到了真正山窮水盡的地步時，通用汽車公司才願意重新考慮採用威爾森及德魯克於1947年提出的改革方案。遲了那麼久，管理當局才引進品管圈，並積極採用威爾森及德魯克改革方案中的改進措施，企圖提升“工作生活品質”，訓練出一批“肯負責的工作者”。次年，德魯克在一篇文章中寫道：“現在談改革方案能否奏效還言之過早。但我相信，我們一定會看到一個非常不一樣的通用汽車公司。”
胡佛總統救活了德魯克
“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜色，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣束西倒盡胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬飢餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這麼大的功用。從德魯克活生生的童年經歷，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，儘量發揮人類創造力”觀念的根源。
德魯克招牌觀念的啟蒙人
在埃爾莎小姐特有教學方法的薰陶下，德魯克學會了對自己的學習過程負責。埃爾莎小姐發給德魯克一本筆記簿，要求他把一週內自己想要學會的東西記下來，到週末時再與實際學習成果作比對。看來，是埃爾莎小姐發明了“目標管理”……德魯克的招牌管理觀念。到了小學四年級時，德魯克已充分展露其寫作天分。埃爾莎小姐也察覺到這一點，於是要求德魯克每週交兩篇作文，希望藉此加強他的寫作能力。德魯克經常把小時候的學習經驗歸納成下列名言，告訴前來受教的企業經理人：“我發覺，至少我不必從錯誤中記取教訓，而是從成功經驗中學習更多。”
讓德魯克窮盡畢生之力的提問
13歲時，一位“頗能啟發學生的宗教學老師一，給德魯克上了一堂令他終身受益的課程。他要求每一名學生說出，希望將來過世後，最令後代人懷念的是哪一點。他們當然答不出來，因為當時他們都太年輕了。老師笑著說道：“我並沒有期待你們能答覆這個問題。但如果你們到了五十歲時仍然沒有答