。這些小事在海爾人看來是“影響發展趨勢的小事”，張瑞敏稱讚執行總裁楊綿綿就很善於抓事關全域性的“小事”。透過一個很容易操作的模式，把“小事”變為大局面：當海爾老總們在北京商場的海爾專櫃上具體過問某些事的時候，一些同行業的老總說，“你們都做到這麼大的老闆了，還抓這麼細小的事，真是不可思議。”張瑞敏回答：“企業管理中我信奉這麼
一句話：每天只抓好一件事等於抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。”
海爾原冰箱二廠一干部上班打瞌睡，張瑞敏抓住這件事處罰了他，震撼了集團幹部。張瑞敏認為，他的事反映了當時幹部中一種普遍的思想傾向，覺得企業發達了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：企業發展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點毛病，也不能像過去創業時那樣懲罰了，抓毛病就要抓帶趨向的毛病，幹部中這樣的風氣滋長下去會非常危險，張瑞敏拿這件事開了刀，以威懾整個集團的幹部。這種趨向性的問題應該是領導人緊抓不放的。
這樣的小事在海爾往往會成為一件大事的突破口。
1997年，《海爾人》記者在剛搬進海爾園一個月的洗衣機公司，發現三樓女洗手間的衛生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什麼這樣做，回答說：“員工素質太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！”於是記者發表文章《誰來“砸開”這把“鎖”》，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題，
一是員工觀念、素質亟待提高。上鎖，這很簡單，但這鎖能提高員工素質嗎？衛生紙可以鎖，其他問題呢？二是因為管理者頭腦中有一把“鎖”：放棄了最艱苦的工作——教育員工、提高員工素質，沒有把教育人當作“長期作戰”的戰略來部署。文章希望管理者能從頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”！文章的發表，立刻引起了反響，集團上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人說：“洗衣機公司的客觀環境得到了改造，主觀
世界也必須改造。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會使員工產生逆反心理，結果只能適得其反。”有人說：“
衛生紙盒加鎖鎖住了觀念，鎖住了員工素質再提高的契機。”洗衣機公司的許多員工對衛生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質並不像管理者想像得那樣，到了衛生紙非得上鎖的地步。
集團大抓此事，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質狀況：生活中的鎖開啟了，頭腦中的“鎖”呢？
以小見大，以小帶大。海爾的這種做法充分說明了小事的作用，說明了工作中無小事。任何小事都不是孤立的，都和大事聯絡在一起。小事是大事的組成部分，包含著大事的意義。做好小事是完成大事的基礎和前提。因此對工作中的小事絕不能採取敷衍應付或輕視懈怠的態度。很多時候，一件看起來微不足道的小事，或者一個毫不起眼的變化，卻能實現工作中的一個突破，甚至改變商場上的勝負。所以，在工作中，對每一個變化，每一件小事我們都要全力以赴地做好。阿基勃特是美國標準石油公司的一名小職員，他在出差之中，每一次住旅館都會在自己簽名
的下方寫上“每桶標準石油4美元”的字樣，連平時的書信和收據也不例外，簽了名就一定要寫上那幾個字。因此，他被同事起了個“每桶4美
元”的外號。漸漸地，他的真名倒沒有幾個人叫。
公司董事長洛克菲勒先生聽到這件事後十分驚奇，心裡想：“竟有如此努力宣傳自己公司聲譽的職員，我一定要見見他。”於是，他邀請阿基勃特共進晚餐。後來，洛克菲勒先生卸任後，阿基勃特成了第二任董事長。在簽名的時候，署上“每桶標準石油4美元”，這是一件非常小的事，嚴格來說，它不在阿基勃特的工作範圍之內，但他全力以赴地一直堅持著，並把它做到了極致。儘管遭到了許多人的嘲笑，他也沒有放棄。
在嘲笑他的那些人中，肯定有不少人的才華和能力在他之上，可是最後，只有他成了董事長。
很多人輕視小事，認為小事不值得做，因此為自己的工作留下了隱患。
工作中無小事。所有的成功者與我們一樣，每天都在對一些小事全力以赴，惟一的區別是他們從不認為自己所做的事是簡單的小事。
《細節決定成敗》裡有這麼一句話：“把簡單的招式練到極致就是絕招。” 細微之處見精神。有做小事的精神，才能產生做大事