的困難之中。這時，有人向幸之助建議，仿效別的公司的做法，大幅度壓縮生產，裁員一半。正在病榻上的松下幸之助認為，減產裁員不是最好的辦法，只有活躍生產，增加銷售，減少失業，才符合公司的長遠目標，有助於公司的發展。於是他們做出決定：工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。職員在休息的時間全力推銷產品。聽到這個決定後，全體員工備受感動，上上下下，齊心協力，在幾個月的時間裡，就把庫存積壓的產品全部賣出去了。公司渡過了難關。
當年，索尼公司最先開發出錄影機，一度佔領了大片市場。但是松下幸之助透過調查發現，索尼公司的錄影磁帶只有2個小時，而顧客大多希望為4～6小時錄影磁帶的錄影機。根據這一資訊，松下公司很快就研製了一種能滿足顧客需要的較小型錄影機，價格比索尼的還低10％～15％，產品在市場上迅速取得了優勢地位。
松下幸之助作為一個高明的企業家，十分重視產品的質量。公司建立了全面的產品質量管理制度，開展“不合格率為零”的運動。為了提高產品質量，松下幸之助不惜花費鉅額資金進行職業培訓，以提高工人的技術能力和職員對產品質量重要性的認識。公司還鼓勵職員提出改進管理、提高操作技能的建議，並對每項建議都認真研究，按成效排成1～9檔，對成效卓著的建議者，給予豐厚的物質獎勵。
除了以優質產品抓住顧客的戰略之外，松下幸之助還頻繁地採用廣告宣傳的攻勢。1951年，松下公司就成立了宣傳部，松下幸之助親自出任部長。對廣告宣傳如此熱心，他本人解釋說：只有廣泛的宣傳，才能讓本企業產品為廣大顧客熟知，顧客才能購買公司的產品，才可能愛上自己的產品。因此，松下公司的宣傳活動十分活躍，每年廣告費為1億美元，居日本公司之首。
松下幸之助的“使用者是皇帝”的經營思想，不僅是松下公司在強手如林的世界市場中立於不敗之地的保證，而且也是人類所有的經營活動獲得成功的不二法則。
商業競爭不相信眼淚
松下幸之助的經營思想中的激勵藝術，把日本式管理模式發揮得淋漓盡致，“經營之神”的經營靈魂因此令世人著迷。
松下公司內部蘊涵著強勁的內聚力，對外積聚著巨大的開拓力。而這一切都凝集於松下精神裡：“產業報國、光明正大、友善一致、奮鬥向上、禮節謙讓、順應同化、感激報恩。”
激勵，形象地說就是讓員工“充電”，即積蓄工作動力之源，或者說就是啟動員工潛能和積極性的“鑰匙”。
松下公司高度重視員工的素質訓練，它眾多的管理程式、條令、制度和規範都無法同管理中的注重人性、體貼人心相分離。設在日本東京近郊的松下經理人員訓練學校的核心培訓課目有三：其一，松下精神、信條和經營理念的學習和領會；其二，小到電話禮儀、名片接送，大到合同簽訂、貿易洽談等工商經營實務的訓練和學習；其三，管理人員心理素質訓練，包括體質、道德品質和個人素質。
商戰不同情弱者，商業競爭更不相信眼淚。眾多企業都把管理人員的心理素質放在訓練的核心環節上，要求其在恆久毅力、自我控制、忍耐力等方面具備一流的素質。松下幸之助堅信：要取得任何工作成功，員工的耐挫力和承受壓力等心理素質極為關鍵；任何成功、顯赫工作的背後，都包含著繁瑣、枯燥的工作努力，這一切都應該納入學校的經理培訓計劃。
實行分權是松下幸之助經營策略的另一項重要方面。其方法是以每一種產品的生產部門為一獨立單位，賦予各獨立部門絕對許可權，徹底加強生產和銷售兩方面人員的職責，這樣，經營責任劃分清楚。各部門的盈虧獨立核算，絕不允許以某部的盈利來彌補某部的虧損，廢止以前各部門相互間的損益抵補辦法。各獨立部門要憑自己的努力和創意去爭到營業利潤，以此利潤貢獻於公司之成長、壯大。
又例如拔草課。劃一塊空地，每人承包一塊。該空地幾乎無任何雜草，卻讓你在規定時間完成這件工作任務。能否冷靜、剋制、忍耐而又稍安勿躁，認真、紮實地完成這件近似苛刻的工作，將關係到你能否順利過關；否則，等待你的將是更大的一片不毛之地和更為漫長的時間。
再如唱歌課。把身著漂亮禮服、手提高階辦公包、儀表堂堂的未來管理人員，送到繁華的鬧市街口或者人流擁擠的超市廣場。你需站直身子，取出公文包裡的歌頁，有“銷售員之歌”，還有就是讓人很有點兒難為情的“情歌”之類，大聲地、氣順地、面不