略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才準備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
總之，人才戰略的失誤是集團成立六年來最有影響的一個錯誤。
5。人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。形成這兩種人才觀有其客觀原因，為了保持企業凝聚力，需要一個人才穩定的環境，所以飛龍人的流動性很低。同時，由於飛龍是民營企業，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培養人才的慣例。但是，長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量執行的錯誤。
6。單一的人才結構。由於專業的特徵，我們從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
7。人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象———弱帥強將。弱帥根本管理不了強將，強將根本就不接受弱帥的管理，實際造成無法管理和不管理，軍閥割據，佔山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的營銷狀態，無法進行統一的大營銷管理。造成這一現象的根本問題在於內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥佔著位置不下來，鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
8。企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃、沒有及時改善企業執行構造的錯誤。
企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，要經常完善企業領導的有機管理執行構架，使企業永遠成為一個有機執行的機體，這個問題至今沒有解決好。
9。企業創新不力。創新是企業發展的根本，一個發展了五年的企業沒有創新必然走向衰落，一個銷售三年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近六年來，總裁過分強調了企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，造成企業管理和市場開拓無新意。今後要透過更換新生力量，完成創業創新。
10。企業理念無連貫性。翻開飛龍集團近三年來的檔案，最大的特徵是總裁說得多，但具體怎麼做沒有指導。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂，具體方法又沒有，講一次浪費一次，經常出現新的理念，而且無連貫性。總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導致企業長時間之內沒有一個連貫的思想。
11。管理規章不實不細。飛龍集團發展六年中制定了無數條規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局面。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容：即法規實施細則和實施檢查細則。
12。對國家經濟政策反應遲緩。1993年以前，由於使用普通發票和受法律限制，企業實行出廠價銷售，以調動中間批發商積極性。1993年實行新稅制後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業具備加價銷售條件。此時，總裁不但沒有果斷地做出加價銷售的決策，增加企業對零售商的直接供給，反而用勉強的方法來適應這場稅制改革。實行加價銷售，企業在產品零售價不漲的情況下，在市場上可獲得16％的純利，市場上的運作資金也將獲得鉅額的增長。如1993年加價，將獲2000萬元加價資金。1994年加價，將獲3000萬元的加價資金。在這個問題上，總裁受了保守思想的限制，結果在1995年出現中間商拖欠貨款巨大、零售環節不力、嚴重資金短缺，險些被淘汰出局。
13。忽視現代化管理。1993年，國家某部門兩次登門推廣現代自動化管理程式；1994年，又有一個部門上門推廣現代化辦公管理程式，但這三次都被總裁拒之門外。三株公司就在此時完成了現代化管理，在保健品市場下滑時，他們因此大受益處，沒有出現飛龍集團這樣的資金混亂。這個教訓告訴我們，企業必須不斷採用現代科技完成企業周密的管理。科學管理不僅建築於科學的思維上，還要建築於科學的方法上，基礎之基礎是科技。